Liela daļa uzņēmumu kļūdās vadītāju atlasē – un šīs kļūdas maksā dārgi. Bieži vien tās nav acīmredzamas līdz brīdim, kad jau ir par vēlu. Nereti uzņēmumi izvēlas vadītāju atlasi veikt paši saviem spēkiem — un tas ir pilnīgi saprotami.
Šādu izvēli ietekmē dažādi faktori: ierobežots budžets, iepriekšēja negatīva pieredze ar ārpakalpojumu sniedzējiem, kā arī pārliecība, ka tikai paši vislabāk spēj novērtēt, kāds vadītājs organizācijai ir nepieciešams. Un tie ir tikai daži no iemesliem.
Vadītāja atlase ir viens no stratēģiski nozīmīgākajiem lēmumiem uzņēmumā. Esmu pārliecināta, ka spēcīgs vadītājs var būtiski paātrināt izaugsmi, stiprināt komandu un uzlabot uzņēmuma rezultātus.
Savukārt nepiemērota izvēle var radīt pretēju efektu – darbinieku demotivāciju, paaugstinātu kadru mainību un finansiālus zaudējumus. Kļūdaina vadītāja izvēle uzņēmumam var izmaksāt 1–3 gada algas – nemaz nerunājot par ietekmi uz komandu.
Praksē šīs kļūdas atkārtojas pārsteidzoši bieži.
Vadītāju atlasē un novērtēšanā strādāju 20 gadus, un šajā laikā esmu bijusi iesaistīta vairāk nekā 1000 dažādos atlases un novērtēšanas projektos. Balstoties uz savu pieredzi un novērojumiem, vēlos pastāstīt par trīs kļūdām, ko uzņēmumi visbiežāk pieļauj, veicot vadītāju atlasi – un kā no tām izvairīties.
1. Izcils speciālists tiek automātiski padarīts par vadītāju
Bieži paaugstinām amatā labāko pārdevēju, inženieri vai projektu vadītāju, pieņemot, ka profesionālā izcilība nozīmē arī spēju vadīt citus.
Taču vadītāja loma būtiski atšķiras no individuāla izpildītāja lomas. Vadītājam jāspēj:
deleģēt un uzticēties
- sniegt attīstošu atgriezenisko saiti;
- pieņemt nepopulārus lēmumus;
- risināt konfliktus;
- uzņemties atbildību par komandas rezultātu, nevis tikai savu sniegumu.
Ja cilvēks nav gatavs pārejai no “es” uz “mēs” domāšanu, rezultāts bieži ir izdegšana vai mikrovadība.
Ko darīt citādi?
Novērtēt līderības potenciālu atsevišķi no profesionālajām prasmēm. Piedāvāt attīstības programmas pirms paaugstināšanas, nevis tikai pēc tās.
Viena no pieejām, ko bieži izmantojam arī mēs, ir strukturēti līderības novērtēšanas rīki, piemēram, Hogan Assessments. Šie novērtējumi palīdz izvērtēt ne tikai cilvēka stiprās puses, bet arī iespējamos riska faktorus un motivātorus līdera lomā. Hogan Assessments metodoloģija ļauj strukturēti analizēt ikdienas uzvedību, reakciju uz stresu un vērtību sistēmu, tādējādi sniedzot daudzdimensionālu priekšstatu par līderības potenciālu. Tas palīdz pieņemt pamatotākus lēmumus par paaugstināšanu amatā, kā arī mērķtiecīgi plānot attīstības aktivitātes vēl pirms cilvēks uzņemas vadītāja atbildību.
2. Atlase balstās uz CV un intuīciju
Spēcīgs CV un laba “ķīmija” intervijā var radīt maldinošu pārliecību. Taču CV parāda pagātni, nevis to, kā kandidāts rīkosies jūsu konkrētajā situācijā.
Svarīgākie jautājumi bieži paliek neuzdoti:
- Kā kandidāts reaģē stresa situācijās?
- Kā kandidāts rīkojas, ja komandas rezultāti pasliktinās?
- Kā kandidāts risina konfliktus ar kolēģiem un augstāko vadību?
Bez strukturētas pieejas atlase kļūst subjektīva.
Ko darīt citādi?
Ieviest strukturētas, uz kompetencēm balstītas intervijas. Izmantot reālu situāciju analīzi (piemēram, situāciju analīzes), 360° atsauksmes vai konkrētus uzdevumus. Vērtēt uzvedību, nevis tikai stāstījumu par to.
3. Netiek izvērtēta kultūras un attīstības fāzes atbilstība
Nav universāli “laba” vadītāja – ir vadītājs, kurš ir vai nav piemērots konkrētajai organizācijai.
Uzņēmums straujas izaugsmes fāzē meklē citāda tipa līderi nekā stabila un strukturēta organizācija. Tāpat transformācijas periodā nepieciešamas pavisam citas kompetences nekā laikā, kad galvenais fokuss ir uz efektivitātes optimizāciju.
Piemēram, uzņēmums, kas ilgstoši fokusējies uz strauju izaugsmi, ar laiku bieži saskaras ar pieaugošām izmaksām, nesakārtotiem procesiem un nevienmērīgu darba kvalitāti. Šajā brīdī prioritāte vairs nav tikai izaugsme, bet gan efektivitātes optimizācija – procesu sakārtošana, izmaksu kontrole un produktivitātes paaugstināšana. Tas nozīmē, ka nepieciešams cita tipa vadītājs: nevis tikai vizionārs, kurš virza attīstību, bet līderis, kurš spēj ieviest struktūru, disciplīnu un panākt ilgtspējīgus rezultātus.
Ja kandidāta pieredze, domāšanas veids un darba stils neatbilst uzņēmuma attīstības posmam un realitātei, pat ļoti talantīgs profesionālis var nebūt veiksmīgs šajā lomā.
Ko darīt citādi?
Pirms uzsākt atlasi, skaidri definēt:
- kādā attīstības posmā atrodas uzņēmums;
- kādi izaicinājumi būs nākamo 12–24 mēnešu laikā;
- kādu uzvedību un domāšanas veidu šī situācija prasa.
Vadītāja atlase nav tikai personāla atlases jautājums – tas ir biznesa lēmums ar tiešu ietekmi uz rezultātiem. Kļūdas šajā procesā maksā dārgi, bet sistemātiska un pārdomāta pieeja būtiski samazina risku.
Mana pārliecība ir tāda, ka labs vadītājs nav veiksmes jautājums — tas ir pareiza atlases procesa rezultāts.
