Kritiskās līderības īpašības nākotnes darba vidē

Ieskati no Kestria Global Leadership Barometer 2025 atklāj, ka trīs būtiskākās līderības īpašības nākotnes darbam ir spēja pielāgoties nenoteiktībai un pārmaiņām, empātija un emocionālā inteliģence, kā arī spēja izaicināt esošās idejas un veicināt inovācijas. Šīs īpašības visos reģionos tika novērtētas līdzīgi, uzsverot to universālo nozīmi organizāciju panākumiem arvien nestabilākā un sarežģītākā vidē. Intervējot augstākā līmeņa vadītājus visā pasaulē, tika pētīts, kā šīs īpašības veido mūsdienu līderību un palīdz organizācijām saglabāt noturību un gatavību nākotnei.

Fabian Ringwald, Informācijas tehnoloģiju direktors no uzņēmuma SWICA (Šveice), uzsvēra, ka, lai gan visas līderības īpašības ir ļoti nozīmīgas, viņš īpašu svaru piešķir spējai pielāgoties nenoteiktībai un pārmaiņām. “Lai līderis būtu pielāgoties spējīgs, ir jāizmanto visi līderības “instrumenti” — jāizaicina ne tikai citu, bet arī savas idejas un pieņēmumi gan no biznesa, gan vadības skatupunkta, tādējādi veicinot inovācijas. Empātija ir vienlīdz būtiska panākumiem. Tāpēc es nedaudz atkāpjos no globālā skatījuma, uzskatot pirmās divas īpašības un pārējās par nepieciešamo pamatu, lai kopumā spētu pielāgoties nenoteiktībai un pārmaiņām.’’

Līdzīgi, Andreas Meier, garantiju un dokumentālo instrumentu viceprezidents uzņēmumā Siemens Energy  (Vācija), piekrīt, ka trīs identificētās līderības prasmes ir pareizas, taču norāda, ka viņš tās prioritizētu citādāk. “Man vispirms prioritāte ir spēja pielāgoties nenoteiktībai un pārmaiņām. Digitālā pasaule, it īpaši mākslīgā intelekta attīstība, radīs bezprecedenta pārmaiņas, un, ja līderi un darbinieki būs pielāgoties spējīgi, nevis baiļu pārņemti, organizācijām būs vieglāk izdzīvot, attīstīties un noturēt talantus.

Otrā prioritāte ir empātija un emocionālā inteliģence. Šīs ir cilvēciskās īpašības, kas mūs atšķir no mašīnām un ir būtiskas, lai cilvēki būtu iesaistīti, motivēti un spējīgi pielāgoties pārmaiņām.

Visbeidzot, ir spēja izaicināt esošās idejas un veicināt inovācijas. Kad spēja pielāgoties un empātija ir nostiprinātas, organizācijas patiesi spēj radīt, pārbaudīt un attīstīt idejas, kas veicina inovācijas.”

Bettina Blosse, viceprezidente/ģenerālmenedžere Ziemeļvalstīs uzņēmumā Idorsia Pharmaceuticals Nordics AB (Zviedrija), apstiprināja, ka līderības īpašības, kas ierindotas Kestria ziņojumā, sakrīt ar tām, ko viņa uzskata par vissvarīgākajām. “Kad tirgus nenoteiktība pieaug — ko nosaka starptautiskās vides izmaiņas, finanšu ierobežojumi, ierobežotie resursi un strauja digitalizācija, ko atbalsta tādas tehnoloģijas kā mākslīgais intelekts — līderības īpašības attīstīsies līdzi šai jaunajai videi. Ar mākslīgā intelekta palīdzību radītās pārmaiņas būtiski ietekmēs daudzas uzņēmējsabiedrības un nākotnē var būtiski pārveidot biznesa ainavu.

Lai gan specializētās prasmes var tikt aizstātas, līderības īpašību nozīme tikai pieaugs. Nākotnes līderiem būs kritiska atbildība vadīt savas organizācijas morālā, ētiskā, ilgtspējīgā un redzējuma virzienā, koncentrējoties uz īpašībām, kas ir neatņemami cilvēciskas, nevis tikai tehnoloģiski vadītas.’’

Nihad Abdel Wahab, galvenā personāla vadītāja uzņēmumā Medmark (Ēģipte), uzsvēra, ka empātija vairs nav tikai “mīkstā” līderības prasme, bet stratēģiska nepieciešamība. “Mūsdienu darbinieki vēlas justies novērtēti ne tikai par savu ieguldījumu, bet arī kā indivīdi ar saviem unikālajiem izaicinājumiem un mērķiem. Līderi, kuri demonstrē empātiju, veicina uzticēšanos, psiholoģisko drošību un spēcīgāku komandas saliedētību.

Piemēram, organizācijas, kas pāriet uz hibrīdo darbu. Vienā HR iniciatīvā, ko atbalstīju, vadītāji, kuri veltīja laiku, lai izprastu savu komandu personīgos apstākļus — piemēram, vecākus, kas balansē starp bērnu aprūpi, darbiniekus, kas strādā dažādās laika zonās, vai indivīdus, kas izjūt izolāciju — bija ievērojami veiksmīgāki produktivitātes un morāles uzturēšanā. Savukārt līderi, kas pieņēma “viena risinājuma visiem” pieeju, saskārās ar darbinieku iesaistes kritumu un augstāku darbinieku mainību.

No HR perspektīvas empātiska līderība ir arī centrāla dažādības, vienlīdzības un iekļaušanas (DEI) iniciatīvām. Klausoties un risinot dažādās darbinieku pieredzes, līderi rada vidi, kurā indivīdi jūtas uzklausīti un motivēti sniegt savu labāko ieguldījumu. Pētījumi rāda, ka darbinieki daudz biežāk paliek organizācijā, ja uzskata, ka viņu līderi patiesi rūpējas par viņu labklājību.”

Anne Gnanapragasam, personāla nodaļas vadītāja uzņēmumā HSBC GSC (Malaizija), norāda, ka, ienākot darbaspēkā vairākām paaudzēm, Z paaudze būtiski atšķiras no milleniāļiem. “Viņi ir mērķtiecīgi un panākumus uztver caur plašāku izaicinājumu un skatījumu spektru. Atkal empātija izceļas kā kritiski svarīga konkurences priekšrocība.

Kamēr X paaudze un milleniāļi mēdza būt vairāk hierarhijas orientēti, ienākošā paaudze tāda nav. Turklāt lojalitāte pret organizācijām vairs nav norma, un bieža pāreja starp darba devējiem kļuvusi ierasta. Līderi, kuri nespēj demonstrēt empātiju, riskē zaudēt šos darbiniekus vēl ātrāk.”

Bettina Blosse uzsver, ka nākamās kolēģu paaudzes būs labi sagatavotas ilgtspējas un ilgtspējīgas līderības jautājumos. “Arvien biežāk konkurences vidē efektīva līderība tiks vērtēta tikpat augstu kā algas, produkti un pakalpojumi. (Citiem vārdiem — cilvēki izvēlēsies strādāt uzņēmumā vai uzticēsies tam ne tikai tāpēc, ka tas maksā labi vai piedāvā labus produktus, bet arī tāpēc, ka tur ir spēcīga vadība.)

Empātijai vienmēr jābūt kā lieliska līdera definējošai īpašībai. Spēcīgi līderi pārvalda savas emocijas, vienlaikus saprotot un respektējot citu cilvēku jūtas, skatījumus un vajadzības. Es arī uzskatu, ka nākamās paaudzes darbinieki lielāku nozīmi piešķirs darba un privātās dzīves līdzsvaram un nepieņems darba vidi, kas šo principu neievēro.

Galu galā jautājums kļūst par morālajām vērtībām, ko iemieso gan līderi, gan viņu organizācijas. Šo vērtību pamatā atrodas empātija.’’

Fabian Ringwald uzsver, ka bez empātijas nevar būt patiesu attiecību, un bez attiecībām mēs neizprotam, kas motivē mūsu talantus, kolēģus un klientus. “Empātija ir svarīga, jo tā piešķir kritisku dimensiju mūsu citādi loģiskajai stratēģijas pieejai. Tā ļauj līdzsvarot rūpes ar drosmi, atbalstot darbiniekus, vienlaikus ļaujot iejusties mūsu klientu vietā, lai patiesi saprastu viņu gaidas un vajadzības.’’

Nihad Abdel Wahab norāda, ka spēja pielāgoties ir kļuvusi par mūsdienu līderības definējošo īpašību. “Ņemot vērā tirgus traucējumus, ekonomiskās svārstības un strauju mākslīgā intelekta un automatizācijas attīstību, līderiem jāspēj ne tikai paredzēt pārmaiņas, bet arī ātri pielāgot stratēģijas.

Personāla vadībā mēs bieži redzam šo pielāgošanās nepieciešamību organizācijas restrukturizācijas vai digitālās transformācijas projektos. Piemēram, kad multinacionāls uzņēmums, kuram es sniedzu konsultācijas, ieviesa jaunu HRIS sistēmu, līderi, kuri pieņēma nepārtrauktas mācīšanās principu un rādīja ziņkāri ar savu piemēru, palīdzēja savām komandām pielāgoties daudz veiksmīgāk. Viņi atzina mācīšanās procesu, veicināja eksperimentēšanu un svinēja nelielus sasniegumus. Šī pielāgošanās spēja pārvērta potenciāli saspringto pāreju par izaugsmes iespēju visam darbaspēkam.

Augstākā līmeņa līderi saglabā spēju pielāgoties, veidojot elastīgas un dinamiskas komandas. Viņi dod darbiniekiem iespēju uzņemties atbildību par izaicinājumiem, veicina inovācijas un uz pārmaiņām skatās kā uz iespēju attīstīt jaunas prasmes, nevis kā draudu. Personāla vadība spēlē būtisku lomu, stiprinot izaugsmes domāšanu caur apmācībām, koučingu un atzinības sistēmām, kas apbalvo elastīgumu un radošu problēmu risināšanu.’’

Saskaņā ar Andreas Meier, spēja pielāgoties strauji mainīgā vidē ir izaicinājums, taču augstākā līmeņa līderi to panāk, apvienojot empātiju ar principiem balstītu rīcību. “Viņiem jāveido uzticēšanās, motivējot komandas, rādot piemēru un uzmanīgi klausoties. Līderiem jāuztver darbinieku bažas nopietni, jāpaliek atvērtiem atsauksmēm un jādemonstrē konsekvence gan vērtībās, gan uzvedībā. Šis empātijas, uzticēšanās un integritātes līdzsvars nodrošina patiesu pielāgošanās spēju.”

“No KPI vadītajām nozarēm ir jāizvērtē, kā tiek mērīta un analizēta izcila snieguma kvalitāte,” norāda Bettina Blosse. “Tradicionālās vērtēšanas metodes, piemēram, nostrādāto stundu skaits vai apmeklēto klientu skaits, vairs nebūs ilgtspējīgas. Tā vietā kvalitātes rādītājiem jābūt saskaņotiem ar uzņēmuma vērtībām, redzējumu un misiju.

Līderībai jāpaliek stratēģiski spēcīgai, taktiski skaidrai un atvērtai tehnoloģijām, jauniem redzējumiem un nepārtrauktai mācīšanās kultūrai. Līderiem jābūt arī zinošiem pārmaiņu vadībā un spējīgiem nepieciešamības gadījumā ātri mainīt virzienu. Personāla atlase ir vēl viens kritiski svarīgs faktors — īsto cilvēku piesaiste pareizajā vidē. Organizācijām ir vajadzīgi cilvēki, kuri spēj pielāgoties, domāt radoši un pastāvīgi saglabā zinātkāri un vēlmi mācīties.

Īpaši dzīvības zinātņu nozarē pacienti kļūst arvien vairāk pilnvaroti, uzņemoties lielāku kontroli pār veselības aprūpes pakalpojumu sniedzēju un ārstēšanas izvēli. Galvenie jautājumi ir – kā mēs viņus sasniedzam un ar kādiem rīkiem. Uzņēmuma kopējā ilgtspējas reputācija, tostarp tā līderība, kļūs arvien nozīmīgāka.”

Saskaņā ar Fabian Ringwald, līderi var saglabāt spēju pielāgoties strauji mainīgā vidē, ievērojot trīs galvenos soļus:

“Pirmkārt: ap sevi pulcē cilvēkus, kuri gandrīz visās jomās ir spēcīgāki par tevi. Tas ir būtiski, lai izveidotu pamatu augsti efektīvai komandai.

Otrkārt: speriet soli atpakaļ un ļaujiet viņiem uzņemties līdera lomu savās kompetences jomās. Tas sniedz jums brīvību koncentrēties uz komandas dinamiku un kopējo stratēģiju.

Treškārt: paredziet pārmaiņas un padariet to vadīšanu par savu personīgo ieradumu. Tas nodrošina komandai nepieciešamo orientieri un ļauj jums nepārtraukti attīstīties – gan stratēģiskajā redzējumā, gan līderības stilā. Galu galā tas padarīs gan jūs, gan jūsu komandu noturīgus strauji mainīgā vidē un pārmaiņu laikos.”

The Kestria Global Leadership Barometer 2025 uzsver, ka līderības nākotne balstās ne tikai operacionālajā izcilībā, bet arī tādu īpašību iemiesošanā, kas ļauj organizācijām uzplaukt pārmaiņu apstākļos. Pielāgošanās spēja, empātija un drosme izaicināt idejas ir vairāk nekā individuālas kompetences — kopā tās veido noturīgu, uz cilvēku vērstu līderības pamatu. Kā rāda augstākā līmeņa vadītāju atziņas, šīs īpašības jau šobrīd nosaka to, kā līderi vada savas komandas, līdzsvaro inovācijas ar atbildību un nodrošina ilgtermiņa ilgtspēju.

Izmantotā literatūra: Future-Ready Leadership Traits | Kestria