Līderības izšķirošā loma digitālajā transformācijā

Kestria Global Leadership Barometer 2025 pētījuma rezultāti liecina, ka vairāk nekā 80% organizāciju līderi tieši virza vai atbalsta digitālās iniciatīvas, un visaugstākā iesaiste vērojama Āzijas un Klusā okeāna reģionā. Tomēr mazāk nekā 4% organizāciju pasaulē norāda, ka tām nav līderu vadītas digitālās stratēģijas – šis rādītājs pieaug līdz gandrīz 10% Tuvajos Austrumos un Āfrikā, uzsverot gan panākto progresu, gan pastāvīgās nepilnības. Kestria intervēja vadītājus no visas pasaules, lai parādītu, kā līderu vadīta digitālā transformācija palīdz organizācijām pielāgoties, ieviest inovācijas un augt arvien digitālākā ekonomikā.

Fabian Ringwald, SWICA (Šveice) informācijas tehnoloģiju direktoram (CIO), digitālā transformācija ir daudz vairāk nekā procesu automatizācija vai jaunu rīku ieviešana. “Tā ietver stratēģisku vērtības piedāvājuma pārdomāšanu un potenciāli arī izmaiņas tajā, kā tiek apmierinātas klientu vajadzības, kā arī tajā, kā organizācija pozicionē sevi un savus produktus vai pakalpojumus esošajā vai vēlamajā tirgū. To var atbalstīt digitālo risinājumu, digitālo produktu un digitāli sniegtu pakalpojumu ieviešana. Šāda transformācija prasa ne tikai līderu iesaisti, bet arī aktīvu virzību un apzinātu uzņēmuma nākotnes veidošanu no to puses, kuri ir atbildīgi par kopējo stratēģiju. Šī atbildība galvenokārt gulstas uz augstāko vadību, tāpēc digitālajai transformācijai jābūt nostiprinātai kā centrālai stratēģiskai prioritātei.”

Mike Herenberg, Kerr Group of Companies (Kanāda) prezidents un operatīvais vadītājs (COO), arī uzskata, ka līderu iesaiste ir izšķiroša digitālajai transformācijai, un ka tai jābūt pozicionētai kā uzņēmuma stratēģijas pamatdaļai, nevis kā tehnoloģiju projektam. “Situācijā, kad darbinieki jau pārvalda vairākas prioritātes, skaidra un konsekventa vadības komunikācija ir būtiska, lai saglabātu fokusu un iesaisti. Saistot transformāciju tieši ar stratēģiskajiem mērķiem (klientu pieredzes uzlabošanu, efektivitātes veicināšanu vai izaugsmes nodrošināšanu), līderi parāda, ka digitālās iniciatīvas nav izolēti IT uzlabojumi, bet gan ilgtermiņa panākumu veicinātāji.

Tikpat svarīgi ir parādīt, kā transformācija sniedz ieguvumus ikvienam: klienti saņem labāku apkalpošanu, uzņēmums nostiprina savas pozīcijas, bet darbinieki var koncentrēties uz augstākas pievienotās vērtības darbu. Tas veido motivāciju un kopīgu mērķa apziņu. Saskaņotība vadības komandā ir būtiska, jo pretrunīgi vēstījumi vai vāja apņēmība ātri mazina uzticību un kavē progresu.

Līderiem jāatzīst, ka pārmaiņas ir sarežģītas, jo tās nes nenoteiktību, prasa jaunas prasmes un izjauc ierastās darba rutīnas. Risinot šos izaicinājumus kopā ar komandām un vadot tās cauri pārmaiņu līknei, tiek veidota uzticēšanās un noturība, vienlaikus skaidri signalizējot, ka transformācija ir visas organizācijas prioritāte. Galu galā līderu iesaiste pārvērš stratēģiju īstenošanā un nodrošina, ka digitālā transformācija sniedz ilgtermiņa ietekmi.”

Anne Gnanapragasam, HSBC  GSC (Malaizija) personāla vadītāja, pastiprina šo skatījumu, uzsverot, ka līderu iesaiste nav izvēles jautājums. “Tā ir būtiska, jo transformācija prasa institucionālas pārmaiņas, ko var virzīt tikai no augšas. Pārmaiņu tempa dēļ nepieciešamas nepārtrauktas inovācijas un spēja pielāgoties, kad rodas šķēršļi. Organizatoriskā inerce kļūst par izšķirošu šķērsli, kas atdala uzņēmumus, kuri spēj pielāgoties un izdzīvot digitālo pārmaiņu laikā, no tiem, kuri to nespēj.” (Organizatoriskā inerce ir uzņēmuma nespēja vai nevēlēšanās mainīties, pat tad, ja apkārtējā vide, tirgus vai tehnoloģijas to skaidri prasa).

Andreas Meier, Siemens Energy  Vācijas uzņēmuma viceprezidents garantiju un dokumentāro instrumentu jomā, piekrīt šim skatījumam un norāda, ka digitālā transformācija ir būtiska:

• pirmais, lai paaugstinātu iekšējo produktivitāti;
• otrais, lai attīstītu rīkus, pakalpojumus un produktus arvien digitālākai pasaulei;
• trešais, lai visu to panāktu nebijušā ātrumā.

“Nevienu no šiem mērķiem nav iespējams īstenot no apakšas uz augšu. Līderiem jāvada process, motivējot darbiniekus pieņemt digitālos rīkus, pārskatot un paātrinot inovāciju ciklus un skaidri komunicējot transformācijas mērķi ar darbiniekiem, kuri varbūt baidās tikt aizstāti. Vēstījumam jābūt viennozīmīgam: cilvēki netiek aizvietoti ar digitālajiem rīkiem — viņi riskē tikt aizvietoti ar citiem, kuri zina, kā šos rīkus pārvaldīt un pielietot.”

Pēc Andreas Meier domām, digitālā transformācija var sekot vairākām paralēlām trajektorijām. “Viena no izaicinošākajām pieejām ir netieši sasaistīt digitālo inovāciju ar mērķiem, padarot ekonomiskos mērķus sasniedzamus tikai ar digitālo rīku palīdzību, jo citādi kvalitāte un ātrums būtu neiespējami sasniedzami. Maigākais ceļš ir rosināt ziņkāri, iesaistot līderus un darbiniekus aizraujošās aktivitātēs, kas demonstrē šo rīku potenciālu. Visbeidzot, vadībai jārāda piemērs, pašai aktīvi interesējoties un iesaistoties, lai ar savu attieksmi iedrošinātu arī citus.”

Mike Herenberg uzskata, ka skaidra stratēģija ir būtiska, taču veiksme galu galā ir atkarīga no tā, kā līderi uzņemas atbildību par digitālajām iniciatīvām. “Viņiem jāuzņemas atbildība par katra projekta izpratni, atbalstīšanu un uzraudzību, nodrošinot pārskatāmību par termiņiem, budžetu un apjomu. Viņu loma sniedzas tālāk par formālu kontroli — tā ietver aktīvu iesaisti un ātru rīcību brīžos, kad rodas riski vai nepieciešami papildu resursi.

Ne mazāk svarīgi ir veidot vidi, kurā par riskiem un problēmām runā savlaicīgi un atklāti. Bieži vien organizācijās tas netiek veicināts, jo kļūdaini tas tiek uztverts kā vājums, taču patiesībā agrīna izaicinājumu izgaismošana palīdz tos atrisināt, pirms tie kļūst nopietni. Vadītājiem ar savu piemēru jāveicina šāda attieksme, skaidri parādot, ka atklātība un godīgums ir būtiski, lai darbs noritētu veiksmīgi.

Abpusēja komunikācija ir svarīga. Vadītājiem ir jābūt pastāvīgā kontaktā ar klientiem, darbiniekiem, piegādātājiem un citām iesaistītajām pusēm visa projekta gaitā, ne tikai tā sākumā un noslēgumā. Tas palīdz stiprināt kopīgos mērķus, atklāt dažādus skatupunktus un saglabāt vienotu virzību. Ja vadītāji ir redzami un pieejami, cilvēki jūtas droši dalīties gan ar sasniegumiem, gan ar izaicinājumiem.

Atzinībai arī ir nozīme. Uzvaru svinēšana, ieguldījumu izcelšana un iniciatīvu sasaistīšana ar plašāku stratēģiju veido lepnumu un enerģiju. Tas parāda, ka transformācija veidojas no vairākām savstarpēji saistītām iniciatīvām, kuras, darbojoties kopā vienā virzienā, rada būtiski lielāku rezultātu nekā katra atsevišķi.

Galvenais ir līdzsvars: līderiem jābūt atbildīgiem par rezultātu pārraudzību, vienlaikus būdami atbalstoši partneri komandām. Ar atbildību, caurspīdību un konsekventu iesaisti transformācija tiek veikta efektīvi un tiek pieņemta visā organizācijā.”

Anne Gnanapragasam skatījumā galvenais faktors, kā vadītāji var atbalstīt digitālās iniciatīvas, ir atbildība. “Atbildības kultūras veidošanu un uzturēšanu nevar deleģēt citiem. Vadītājiem pašiem ir aktīvi jāiesaistās darbā ar mākslīgo intelektu un jaunajām tehnoloģijām, rādot piemēru nepārtrauktai mācīšanās pieejai un šo risinājumu integrēšanai vīzijas un mērķu noteikšanā. Tāpat vadītājiem jāatbalsta savu komandu attīstība un virzība uz priekšu, nodrošinot, ka atbildība kļūst par neatņemamu organizācijas kultūras daļu.”

Fabian Ringwald uzsver, ka digitālajām iniciatīvām jābūt integrētām lielākajā stratēģiskajā kontekstā. “Ja jūsu uzņēmuma nākotnes panākumi ir no tām atkarīgi, digitālās transformācijas virzība būs dabisks rīcības turpinājums. Tomēr, ja tās nav daļa no paredzamajiem panākumiem, labāk šo iniciatīvu pārtraukt un atgriezties pie stratēģijas pārskatīšanas, lai noteiktu labāko izpildi.”

Anne Gnanapragasam norāda, ka ir samazinājies organizāciju skaits, kas pieņem MI iniciatīvas, jo to panākumus ir grūti izmērīt, un integrācija esošajās struktūrās joprojām ir izaicinājums. “Tas nenozīmē, ka digitālās iniciatīvas ir mazāk svarīgas — tās joprojām ir centrālas produktivitātei, jo AI tiek pārveidots, lai risinātu mūsdienu problēmas. Līderiem šos centienus jādzīvo, jāelpo un aktīvi jāatbalsta. Galu galā runa ir par konkurences priekšrocības saglabāšanu. Bez īsta līderības atbalsta lielākā daļa digitālo transformāciju neizdosies — tās kļūs par dārgiem eksperimentiem, kas sniedz maz vērtības. Konkurences vide ir fundamentāli mainījusies.”

Fabian Ringwald norāda, ka daudzās nozarēs digitālā vide jau ir kļuvusi par jauno normu, kamēr citas vēl strauji virzās uz jaunu digitālo ēru. “Šīs pārmaiņas var izpausties kā klasiskā digitalizācija vai pilna mēroga, stratēģiski virzīta un potenciāli ar mākslīgā intelekta atbalstu balstīta transformācija. Klienti arvien vairāk sagaida, ka produkti un pakalpojumi būs digitāli pieejami kā pašsaprotama lieta. Ignorēt pieaugošās digitālās pasaules ietekmi var būt iespējams tikai dažos īpaši veltītos nišas tirgos — un, visticamāk, ir krietni mazāk ne‑digitālu nišu, nekā daudzi pieņem vai cer.”

Andreas Meier brīdina, ka bez līderu vadītas digitālās stratēģijas organizācijas saskaras ar nozīmīgiem riskiem. “Tie ietver samazinātu produktivitāti, lēnāku laiku līdz tirgum un nespēju izmantot darbiniekus kā digitālās revolūcijas pastiprinātājus. Pat ļoti mākslinieciskās vai amatnieciskās jomās administratīvo uzdevumu digitalizēšana var atbrīvot vairāk laika pašam darbam. Īsāk sakot, sekas ir smagas — uzņēmumi, kuri neievieš digitālo stratēģiju, riskē palikt aiz muguras.”

“Ja vadība aktīvi neiesaistās digitālajās pārmaiņās, problēmas ātri rodas ne tikai atsevišķos projektos, bet ietekmē visu organizāciju,” piebilst Maiks Herenbergs. “Tuvākie draudi ir izpildes rakstura: iniciatīvas pārsniedz budžetu, kavē termiņus vai sniedz samazinātu apjomu. Bez skaidras atbildības zūd fokuss, rezultāti vilina vilšanos un pieaug frustrācija — darbinieki zaudē pārliecību, klienti ievēro nekonsekvenci, un partneri apšauba uzticamību.”

Dziļāks risks ir kultūras jomā. Neizdevušies vai nepabeigti projekti samazina darbinieku motivāciju, vājinot viņu atbildības sajūtu un radot skepsi. Darbinieki noliek malā jaunas iniciatīvas, pieņemot, ka tās izgāzīsies, kamēr klienti uztver nestabilitāti un meklē piegādātājus, kuri efektīvāk īsteno savas digitālās stratēģijas. Tas, kas sākas kā nepabeigti mērķi, drīz kļūst par uzticības un nozīmības krituma ciklu.

Stratēģiskā novirze situāciju tikai pasliktina. Ja vadība nav vienota, digitālās iniciatīvas paliek kā atsevišķi tehnoloģiju projekti, nevis daļa no kopīgas stratēģijas. Tas noved pie resursu dublēšanās, liekas tērēšanas un nesakārtotas klientu pieredzes, atstājot organizāciju sašķeltu un bez vienotas virzības strauji mainīgajā tirgū.

Visbeidzot, vissmagākais risks ir konkurētspējas zudums. Konkurenti, kuri veiksmīgi īsteno digitālo transformāciju ar spēcīgu līderu iesaisti, apsteigs tos, kuriem tādas vadības nav. Drošības garants ir redzama un konsekventa atbildība: vadītājiem transformāciju jāvada, ne tikai jāatbalsta. Tiklīdz tas notiek, iniciatīvas sniedz reālu vērtību, pieaug uzticība, un organizācija nostiprina savu ilgtermiņa pozīciju.”

The Kestria Global Leadership Barometer 2025 izceļ līderu kritisko lomu, nodrošinot, ka digitālā transformācija sniedz ilgstošu ietekmi. Pētījuma rezultāti rāda, ka līderu iesaiste ir izšķirošais faktors starp tām iniciatīvām, kas īsteno patiesas pārmaiņas organizācijā, un tām, kas neuzrāda pievienoto vērtību. Lai digitālā transformācija būtu veiksmīga, tai jābūt iestrādātai stratēģijā, stiprinātai ar atbildību un atbalstītai ar atklātības un pielāgošanās kultūru. Organizācijas ar redzamu un iesaistītu vadību vislabāk spēj izmantot digitālās pārmaiņas kā noturības, inovāciju un ilgtermiņa konkurētspējas avotu.

Izmantotā literatūra

https://kestria.com/insights/the-critical-role-of-leadership-in-digital-transfo/