Līderības tumšā puse

Organizācijas sasniegumi ir cieši saistīti ar efektīvu līderību – spēju veidot un uzturēt augsti produktīvu komandu. Pretēji tam, vadītāja neveiksmes tieši ietekmē organizācijas kultūru un efektivitāti, klientu apmierinātību, darbinieku iesaisti, produktivitāti un zīmola reputāciju. Vadītāja amats un situācija arī nosaka, cik lielā mērā un cik publiski viņa neveiksmes var kļūt redzamas un cik smagas var būt to sekas. Sekas būs pilnīgi atšķirīgas jaunam vadītājam nekā, piemēram, ilggadējam vadītājam Ādamam Ņūmanam (Adam Neumann).

Personības stiprās puses, kas palīdz augstākajiem vadītājiem gūt lielus panākumus, var izraisīt arī lielus zaudējumus viņiem un viņu organizācijām. Ņūmana harizmātiskā līderības pieeja, kas robežojās ar neapdomību, ilustrē to, kā stiprās puses var kļūt par trūkumiem.

Kad līderis izjūt stresu, spiedienu, sāk garlaikoties vai pārstāj sekot līdzi savai uzvedībai, var parādīties viņa vājās puses. Šīs vājās puses jeb “Neveiksmes faktori” ir uzvedības stiprās puses, kuras tiek izmantotas pārāk daudz. Piemēram, pārmērīgs šarms var šķist kā manipulēšana, bet pārlieku izcelts radošums – kā nepraktiskums.

Hogans ar Personības tumšo pušu novērtēšanas aptaujas (angļu valodā Hogan Development Survey) (HDS) palīdzību mēra 11 iespējamos “neveiksmes faktorus” kopā ar vēl diviem citiem personības novērtējumiem. Tumšās puses iezīmes savstarpēji kombinējas un mijiedarbojas ar personības stiprajām pusēm un personas vērtībām sarežģītā veidā. Tomēr kopumā šos negatīvos raksturlielumus var iedalīt trīs grupās, atkarībā no tā, kā tie izpaužas cilvēka uzvedībā.

Attālināšanās (Moving Away), kas saistīta ar norobežošanos vai izolāciju — HDS skalas “Uzbudināmība”, “Skeptiskums”, “Piesardzība”, “Atturīgums” un “Nesteidzīgums”

Virzība pretī (Moving Against), kas saistīta ar iebiedēšanu vai manipulāciju — skalas “Drosmīgums”, “Draiskulība”, “Spilgta personība” un “Iztēles spējas”

Virzība uz (Moving Toward), kas saistīta ar konformismu vai piekrišanu — skalas “Centīgums” un “Apzinīgums”

Tāpat kā Ņūmana gadījumā, vadītāji, kas pārāk daudz balstās uz “tumšās puses” uzvedību, var viegli zaudēt kontroli un izgāzties. Nav pārsteidzoši, ka Ņūmans uzņēmās riskus un pārbaudīja robežas, jo šīs pašas stiprās puses ir nepieciešamas viņa ieņemtajam amatam. Taču šī uzvedība tika sasniegta līdz galējībai.

Kādos veidos vadītāji visā pasaulē visbiežāk piedzīvo neveiksmes?

Hogan Assessments ir izveidojis pasaulē lielāko globālo personības datu bāzi. Tas nozīmē, ka mēs zinām, kādas stiprās puses, vērtības un motivācijas ļauj cilvēkiem attīstīties gandrīz jebkurā darbā vai nozarē, jebkur pasaulē. Protams, tas ļauj arī aprakstīt, kā cilvēki noteiktās lomās, piemēram, uzņēmējdarbības izpilddirektori, mēdz novirzīties no pareizā ceļa.

Lai noskaidrotu, kā vadītāji visbiežāk piedzīvo neveiksmes, tika analizēti vairāk nekā 700 uzņēmumu vadītāju personības profilu visā pasaulē. Pētījumā tika atklāts, ka vadītāji parasti “izgāžas”, demonstrējot uzvedību, kas vērsta pret citiem (Moving Against). (Jāatzīmē, ka šajā izlases grupā lielākoties bija ASV vīrieši vecumā virs 40 gadiem.)

Pozitīvās uzvedības, kas saistītas ar augstiem “virzība pretī” rādītājiem, bieži liek cilvēkiem šķist kā līderiem un noved pie viņu iecelšanas vadības amatos. Ar šādu profilu izpilddirektors var šķist pārliecināts par sevi, mērķtiecīgs, sabiedrisks, risku panesīgs un inovatīvs, darbojoties vislabākajā veidā. Taču, novirzoties no pareizā ceļa, šis pats cilvēks var izskatīties augstprātīgs, spītīgs, dramatizējošs, robežu pārbaudītājs un nedisciplinēts.

Cilvēka ar augstu drosmīguma rādītāju stiprās puses ir pašpārliecinātība par sevi. Kā pārmērīgi lietota stiprā puse, drosmīgums var izpausties kā impulsīva, pašreklamējoša, konkurētspējīga un prasīga uzvedība. Līdera pārmērīgā pašpārliecinātība var rasties no pārliecības, ka viņam ir neparastas un unikālas spējas. Citu acīs šāds līderis, iespējams, šķiet iedomīgs, pārmērīgi konkurētspējīgs, nereālistisks un nevēlas pieņemt negatīvu atgriezenisko saiti.

Cilvēks ar augstu draiskulības rādītāju savos labākajos brīžos var šķist gudrs, šarmants un drosmīgs. Taču, nonākot neveiksmes situācijā, šāda tipa cilvēks var uzņemties nepārdomātus riskus, meklēt aizraušanos, rīkoties impulsīvi un pārkāpt robežas. Šī impulsivitāte liek viņam šķist dezorganizētam, pārsteidzīgam un neprognozējamam, un, visticamāk, viņam ir reputācija par pārmērīgu ambīciju vai nesaprātīgu gaidu izvirzīšanu.

Līderi ar augstu šo rādītāju var šķist atklāti, jautri un sabiedriski prasmīgi. Taču šī īpašība var pārvērsties par neveiksmes faktoru, izpaužoties pārspīlēti dramatiskā, uzmanību meklējošā uzvedībā. Viņi ir zinātkāri, ātri sāk garlaikoties un pastāvīgi meklē jaunus iespaidus. Nākamā jaunā ideja, mērķis vai projekts viņus parasti piesaista vairāk nekā tie, kas jau ir procesā.

Persona ar augstu rādītāju skalā “Iztēles spējas” parasti ir nekonvencionāla, inovatīva un radoša. Taču šī īpašība var kļūt par neveiksmes faktoru, izpaužoties kā pārlieku iegrimis savās domās, ekscentrisks un nepraktisks. Šādi cilvēki bieži tic, ka spēj saskatīt un saprast to, ko citi neredz. Šī pārliecība par “dziļāku” uztveri bieži noved pie idejām, kas citiem šķiet dīvainas vai pat pilnīgi nepiemērotas.

Kad runa ir par uzņēmējiem, mūsu dati par līderu novirzīšanos no ceļa rāda nedaudz citādu, pat ekstrēmāku ainu, it īpaši tieši saistībā ar “Iztēles spējas” skalas rādītājiem.

Uzņēmēji atšķiras no iepriekš aprakstītajiem korporatīvo uzņēmumu izpilddirektoriem ar to, ka viņiem ir vēl augstāki rādītāji kategorijā, ko sauc par “virzību pretī” (Moving Against). Salīdzinot ar globālo izpilddirektoru vidējo līmeni, uzņēmēju rādītāji šajā jomā ir ievērojami augstāki. Īpaši augsti ir viņu “Iztēles spējas” skalas rādītāji, kas ir loģiski, ņemot vērā viņu darbības kontekstu. Mūsdienu mainīgais jaunuzņēmumu (startup) tirgus pieprasa augstu nekonvencionālas domāšanas līmeni.

Saskaņā ar Hogan speciālista Metta Lemminga (Matt Lemming), zināšanu un infrastruktūras direktora, viedokli, personības datu atšķirības var būt saistītas arī ar vecuma starpību. Jaunie uzņēmēji, kas ir savos divdesmitajos un trīsdesmitajos gados, izrāda lielas ambīcijas un ideālus, kamēr izpilddirektori ar ilgāku karjeru parasti ir stabilāki un ar vairāk nostiprinātu personību. Tie, kas tiecas uz panākumiem un izrāda iniciatīvu, ir visizteiktākie tieši “virzības pretī” jomā, jo viņi cīnās par savu nozīmīgumu un panākumiem, novēroja Lemmings.

Spējas, kas saistītas ar kategoriju “virzība pretī”, var patiesi veicināt organizācijas efektivitāti. Izpilddirektori, kuri ir inovatīvi, jūtas ērti uzmanības centrā, ir sabiedriski prasīgi un konkurētspējīgi, bieži vien ir vajadzīgi prasīgās un publiskās lomās, kur jāpārvalda daudzi dažādi interešu punkti. Piemēram, izpilddirektora kompetence var būt izšķiroša uzņēmumu apvienošanās vai pārņemšanas (M&A) procesā. Šādos periodos veselīgas organizācijas — t.i., tās, kuras vada efektīvi līderi — spēja palielināt akcionāru kopējo atdevi par 5 procentiem, kamēr neveselīgas organizācijas zaudēja 17 procentus. Izpilddirektoru “tumšajai pusei” ir milzīga ietekme ne tikai uz investoru bagātību, bet arī uz daudziem citiem aspektiem.

Zināšanas par vadītāju neveiksmēm ir sākumpunkts nepieciešamajām izmaiņām. Diemžēl lielākā daļa līderu nav pietiekami pašapzinīgi. Lai gan 56% darbinieku izjūt negatīvu darba vidi izpilddirektora rīcības dēļ, šādi līderi parasti neuzskata savu uzvedību par problemātisku. Lai kļūtu stratēģiski pašapzinīgi, līderiem jāizprot, kā viņu neveiksmes ietekmē citus, un jāpielāgo sava rīcība, lai uzlabotu līderības efektivitāti. Tie vadītāji, kuri nespēj pielāgot savu uzvedību, var novest organizāciju līdz neveiksmei.

Apskatīsim WeWork piemēru. Ādams Ņūmans bija līdzīpašnieks un vadīja ievērojamu uzņēmumu, taču viņa uzvedība izraisīja milzīgus investoru zaudējumus, miljardiem dolāru lielas parādsaistības un tiesiskus strīdus, nopietnas domstarpības ar valdi un investoriem, kā arī tirgus reputācijas sabrukumu, kas lika uzņēmumam atsaukt pirmreizējo publisko akciju piedāvājumu (IPO, Initial Public Offering). Pareizās līderības attīstības iespējas varētu viņam palīdzēt attīstīt stratēģisko pašapziņu, izvairīties no neveiksmēm un ieviest organizācijā nepieciešamo drosmi un iztēli.

Izmantotā literatūra:

1. https://www.hoganassessments.com/blog/the-dark-side-of-leadership-derailment/

2. Nguyen, B. (2023, November 7). WeWork’s Rise To $47 Billion—and Fall to Bankruptcy: A Timeline. Forbes. https://www.forbes.com/sites/britneyguyen/2023/11/07/weworks-rise-to-47-billion-and-fall-to-bankruptcy-a-timeline/

3. Camp, A., Gast, A., Goldstein, D., & Weddle, B. (2024, February 12). Organizational Health Is (Still) The Key to Long-Term Performance. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance

4. Wolor, C. W., Ardiansyah, A., Rofaida, R., Nurkhin, A., & Rababah, M. A. (2022). Impact of Toxic Leadership on Employee Performance. Health Psychology Research, 10(4), 57551. https://doi.org/10.52965/001c.57551