Lielākā daļa no mums ir saskārušies ar vadītāju, kurš sapulces izmanto kā personīgo “prāta vētras” īstenošanas brīdi. Pēc šādām tikšanās reizēm visi aiziet apjukuši vai neziņā par to, kas jādara tālāk. Šādam vadītājam nereti ir arī reputācija kā cilvēkam, kurš vienlaikus izsaka vairākas neskaidras idejas. Šīs idejas var būt pat tik neskaidras, ka šķiet savstarpēji pretrunīgas, tomēr vadītājs sagaida, ka komanda tās īstenos.
Visticamāk, šis vadītājs demonstrē radošuma tumšo pusi. Hogan to sauc par “Iztēles spējas” (“Imaginative”), kas parādās tad, kad iztēle sāk kavēt darba sniegumu, radot komandā apjukumu un virziena trūkumu.
Augstu iztēles spēju vadītāju raksturojums
Inovācijas un radošums ir stiprās puses, ko Hogan novērtē savos personības testos: Hogan Personības Izpēte (HPI), Hogan Attīstības Izpēte (HDS) un Motīvu, vērtību, preferenču izpēte (MVPI). HDS testā “Iztēles spējas” (“Imaginative”) skala novērtē, cik lielā mērā šīs stiprās puses var kļūt par trūkumu cilvēka karjerā, mazinot viņa efektivitāti. Lai gan radoša un neparasta domāšana ikdienas darbā vadītājiem ir vērtīga, pārmērīgi vai neatbilstoši lietota, tā var kļūt par traucēkli. Šo parādību sauc par “novirzīšanās no sliedēm” (“derailment”). Tā visbiežāk notiek stresa, garlaicības vai pašapmierinātības brīžos, kad cilvēks vairs nepievērš uzmanību savai uzvedībai. “Iztēles spējas” ir viena no 11 šādām novirzēm jeb personības kritiskās aklās zonas raksturlielumiem, ko Hogan novērtē, izmantojot HDS testu.
Kā šāda uzvedība izskatās praksē? Vadītāji ar augstu “Iztēles spējas” vērtējumu ikdienā parasti demonstrē neparastu domāšanu, zinātkāri un inovatīvu pieeju ikdienas darbam. Taču stresa vai garlaicības apstākļos šie paši vadītāji var šķist dezorganizēti, viegli novēršami vai pat mulsinoši, jo viņu radošā enerģija aizēno praktisko uzdevumu un mērķu izpildi. Pārmērīga radošā domāšana var likt viņiem šķist ekscentriskiem, ar pazeminātu spriestspēju vai pārlieku pašpārliecinātiem.
Radošuma tumšā puse
Inovācijas, redzējuma formulēšana un radoša problēmu risināšana ir ļoti vērtīgas stiprās puses, ja radošums tiek izmantots uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanai. Taču ļoti radoši līderi — piemēram, Stīvs Džobss, kurš labi raksturo šo tipu — var radīt arī nopietnas problēmas savām organizācijām, ja viņu radošums kļūst nekontrolēts un sāk traucēt darba procesiem vai sadarbībai. Viņu iztēle kavē sniegumu brīžos, kad tiek piedāvātas nepraktiskas idejas, kuras komanda nespēj īstenot, kad viņi (vadītāji) tic, ka viņiem ir īpaša izpratne par sarežģītām problēmām, vai kad lēmumi tiek pieņemti pēc intuīcijas, nevis datiem. Šāda nepastāvīga rīcība rada komandas apjukumu, un darbinieki jūtas pārņemti ar ideju pārbagātību un neapmierināti skaidrības trūkuma dēļ.
Šāda novirzīšanās var kaitēt vadītāja uzticamībai un komandas savstarpējai uzticībai. Kad vadītāji lēkā no vienas idejas pie nākamās, viņu nepastāvīgā uzvedība grauj komandas pārliecību un rada iespaidu, ka viņi nespēj koncentrēties. Kad tiek piedāvātas nepraktiskas idejas, kuras komanda nespēj īstenot, šis radošais haoss pakāpeniski noārda uzticēšanos. Neierasta runas vai uzvedības maniere var likt vadītājam šķist dīvainam vai savādam. Kad spontānās idejas atkārtoti nespēj iedvesmot, sekas ir uzticības zudums, mazināta iesaiste un augstāka darbinieku mainība.
Vadītājiem ar augstu “Iztēles spējas” vērtējumu vajadzētu pārdomāt, kāpēc viņi dalās ar idejām un kā viņi izvēlas, kuras idejas virzīt tālāk. Radoši vadītāji var izvairīties no “novirzīšanās no sliedēm”, atpazīstot brīžus, kad viņu iztēlei nepieciešams stratēģisks fokuss. Viņiem vajadzētu sev pajautāt: “Vai šī radošā domāšana virza biznesa mērķus uz priekšu, vai tomēr kavē komandas sniegumu?”.
Kā pārvaldīt iztēli, pirms tā sāk traucēt sniegumam
Ir vairāki attīstības paņēmieni, kas var palīdzēt cilvēkiem ar izteiktu iztēli attīstīt stratēģisku pašapziņu. Vadītājiem būtu jānoskaidro, kas tieši izraisa novirzīšanos — stress, garlaicība, atbildības trūkums vai kas cits. Uzturot ideju sarakstu vai progresu izsekojošu pierakstu, iespējams labāk koncentrēties un pabeigt iesākto. Viņu komandas locekļiem, visticamāk, būtu noderīgi skaidri noteikti principi vai vadlīnijas, kā konstruktīvi pārbaudīt vai precizēt vadītāja domas, lai tās būtu praktiski īstenojamas. Vadītājs varētu arī atrast uzticamu “vērtēšanas partneri”, kurš sniegtu godīgu atgriezenisko saiti — kā piemēram, skaidri pateikt: “Lūk, kāpēc tas nestrādās.”
Komandas locekļiem būtu jānoskaidro, kuras idejas jāīsteno, un jādokumentē konkrēti termiņi un darbības. Lai mazinātu pārmērīgu ideju ģenerēšanu, komandas var atšķirt radošās prāta vētras sesijas no stratēģijas sesijām. Kad komandas precizē, kā ierosinātās darbības ietekmē citus vai kā tās saistās ar biznesa stratēģiju, šī struktūra palīdz produktīvi virzīt radošo enerģiju un piedāvā pamatotu veidu, kā apšaubīt nepraktiskas idejas.
Vadītājiem ar inovatīvu domāšanu ir svarīgi uzraudzīt savu “Iztēles spēju” uzvedību. Stratēģisks radošums līdzsvaro iztēli ar izpildi, lai inovācijas kalpotu organizācijas mērķiem un netraucētu komandas sniegumam. Kad radoši vadītāji spēj pārvaldīt savu uzvedību, viņi pārvērš iztēli rezultātos, kas veicina biznesa stratēģiju nevis rada apjukumu.
