Līderības potenciāls: kāpēc labākie darbinieki ne vienmēr kļūst par labākajiem līderiem

Iedomājieties, kas notiek, ja kāds no šiem nepiemērotajiem līderiem nonāk augstākajā vadībā… un neattaisno cerības. Jāņem vērā, ka viens pats uzņēmuma vadītājs var ietekmēt pat vairāk nekā pusi no uzņēmuma kopējās vērtības. Tāpēc jebkura neveiksmīga vadītāja izvēle vai nespēja tikt galā ar stresu un spiedienu var izmaksāt miljonus – nemaz nerunājot par netiešiem zaudējumiem, piemēram, produktivitātes kritumu, darbinieku iesaistes samazināšanos vai reputācijas bojājumiem.

Gudras organizācijas saprot, ka tām nepieciešams spēcīgs nākotnes līderu “rezerves sols” – cilvēki ar augstu potenciālu, kuri ir gatavi uzņemties vadību. Taču daudzas joprojām paļaujas uz snieguma rādītājiem, lai noteiktu potenciālu, lai gan patiesībā būtu jāvērtē tieši potenciāls. Nav brīnums, ka apmēram puse jauno vadītāju jaunajās lomās piedzīvo neveiksmi.

Nākotnes līderības kvalitāti nosaka būtiska atšķirība – starp cilvēkiem, kuri tikai izskatās pēc līderiem, un tiem, kuri patiešām spēj efektīvi vadīt. Ja augsta potenciāla darbiniekus izvērtē pēc pareizajiem kritērijiem un ar atbilstošiem rīkiem, iespējams izvairīties no nepareizu cilvēku paaugstināšanas un mērķtiecīgi attīstīt tos, kuri patiešām var kļūt par spēcīgiem līderiem.

Galvenā problēma, izmantojot sniegumu kā kritēriju potenciāla noteikšanai, ir tā, ka sniegums lielā mērā ir subjektīvs. Darba snieguma novērtējumi bieži balstās vairāk uz viedokļiem nekā faktiem, intervijās izceļas harizma, bet organizācijās savu lomu spēlē arī neapzināti aizspriedumi un iekšējā politika. Kā norāda Hogan stratēģisko iniciatīvu konsultante Triša Kelleta (Trish Kellett), bieži vien atlases procesā pārāk liela nozīme tiek piešķirta līdzības efektam – vēlmei izvēlēties cilvēkus, kas ir “līdzīgi man”.

Svarīgi saprast – sniegums un potenciāls nav viens un tas pats, un to sajaukšana ir viena no biežākajām organizāciju kļūdām.

• Sniegums parāda, cik labi cilvēks darbojas savā pašreizējā lomā un konkrētajos apstākļos.
• Potenciāls savukārt raksturo, cik gatavs cilvēks ir uzņemties plašāku atbildību un darboties sarežģītākā vidē, balstoties uz viņa personības iezīmēm, vērtībām un citām objektīvi novērtējamām īpašībām.

Kā uzsver Hogan integrēto risinājumu viceprezidente Džekija Sāma (Jackie Sahm), augstā potenciāla programmas pārāk bieži koncentrējas uz esošo sniegumu, izvēloties dalībniekus. Taču tas, ka cilvēks labi tiek galā ar pašreizējiem pienākumiem, vēl nenozīmē, ka viņš spēs veiksmīgi darboties jaunā lomā ar citām prasībām un izaicinājumiem.

Turklāt līderības potenciāls nav universāls jēdziens – tas var atšķirties atkarībā no organizācijas un konkrētā līmeņa. Tāpēc pirmais un būtiskākais jautājums ir: potenciāls – kam tieši?

Līderības potenciāla definīcija vienmēr ir cieši saistīta ar konkrētās organizācijas kontekstu un lomu. Spēja pāriet uz nākamo amatu nedrīkst balstīties tikai uz to, cik labi cilvēks strādā savā pašreizējā pozīcijā. Augsta potenciāla darbiniekiem jāspēj demonstrēt arī nākotnes līderības spējas – atbilstoši tam, kas organizācijai būs nepieciešams turpmāk. Tajā pašā laikā orientēšanās uz nākotni nenozīmē, ka līderības potenciālu nevar objektīvi novērtēt. Ir iespējams skaidri definēt, kādas kompetences konkrētajā situācijā būs svarīgas, un pēc tām arī izvērtēt cilvēkus.

Ja potenciāla noteikšana balstās subjektīvos iespaidos, organizācijas riskē uzturēt netaisnīgas talantu vadības pieejas. Kā uzsver Sāma, paļaušanās uz snieguma novērtējumiem potenciāla noteikšanā var radīt būtiskus aizspriedumus ar nopietnām sekām. Tas nav tikai jautājums par ieguldīto naudu – tas ir jautājums par to, kam mēs dodam iespēju vadīt un kam šādas iespējas netiek piešķirtas. Šādi var nepamanīt cilvēkus, kuri patiesībā varētu būtiski uzlabot organizāciju un darba vidi kopumā.

Personība ir viens no uzticamākajiem veidiem, kā novērtēt potenciālu dažādos organizācijas līmeņos, jo tā sniedz salīdzinoši objektīvu un precīzu priekšstatu par to, kā cilvēks, visticamāk, vadīs citus. Protams, personības dati nevar paredzēt katru konkrēto lēmumu, ko līderis pieņems, taču tie ļauj saprast, kādā veidā šie lēmumi tiks pieņemti – vai tie vairāk balstīsies datos un analīzē vai intuīcijā.

Lai gan pašreizējais sniegums var būt viens no priekšnoteikumiem dalībai augsta potenciāla attīstības programmās, kandidātu izvērtēšanai jābūt pēc iespējas objektīvai, vienlaikus ņemot vērā konkrētās organizācijas vajadzības un kontekstu. Kā norāda Sāma, personības novērtēšana ir viens no objektīvākajiem un mazāk aizspriedumiem pakļautajiem veidiem, kā identificēt potenciālu un attīstīt nākotnes līderus.

Spēja atpazīt augsta potenciāla darbiniekus ir cieši saistīta ar diviem jēdzieniem – līderības izvirzīšanos (leadership emergence) un līderības efektivitāti (leadership effectiveness). Veiksmīgi līderi sasniedz rezultātus nevis tikai ar savu darbu, bet galvenokārt caur komandas sniegumu. Saskaņā ar Hogan pieeju līderībai, līdera panākumi vai neveiksmes ir tieši saistīti ar viņa komandas rezultātiem. Atšķirība starp izvirzīšanos un efektivitāti īpaši izpaužas tieši komandas vadīšanā.

Līderības izvirzīšanās (Emergent Leadership)
Līderības izvirzīšanās ir saistīta ar to, kurš ieņem vadītāja amatus, virzās pa karjeras kāpnēm un rada līderim raksturīgu iespaidu. Metodes, kas balstās uz sniegumu, piemēram, vadītāju ieteikumi, bieži tieši šādus cilvēkus arī izceļ. Viņi mēdz būt pārliecināti, harizmātiski, labi orientējas attiecībās, prot veidot kontaktus un “sevi pārdot”. Taču ar šīm īpašībām vien nepietiek, lai patiesi gūtu panākumus augstākajā līmenī.

Līderības efektivitāte (Effective Leadership)
Savukārt efektīva līderība nozīmē spēju izveidot un uzturēt komandu, kas spēj pārspēt konkurentus. Efektīvi līderi izceļas ar spēju vadīt cilvēkus un iedvesmot citus kopīgu mērķu sasniegšanai. Interesanti, ka paši augsta potenciāla darbinieki kā vienu no lielākajiem izaicinājumiem visbiežāk min tieši komandas vadīšanu.

Kopumā vadītāji vidēji tikai aptuveni 7% sava darba laika velta cilvēku vadībai (tās ir nepilnas 34 minūtes astoņu stundu darba dienā). Taču labākie vadītāji ātri saprot, ka tieši darbs ar cilvēkiem ir komandas panākumu pamatā. Lai vadītu caur citiem, ir jāsaprot, kas katru motivē un iedvesmo. Tas nozīmē līdzsvarot atbalstu un virzīšanu ar spēju atlaist kontroli.

Orientācija uz komandu ir ļoti būtiska īpašība augsta potenciāla darbiniekiem. Zinātniski pamatoti personības novērtēšanas rīki ļauj novērtēt ne tikai cilvēka komunikācijas stilu, bet arī viņa motivāciju, enerģiju, pieeju problēmu risināšanai un spēju tikt galā ar stresu.

Turklāt šādi dati palīdz cilvēkiem attīstīt spēju pielāgot savu uzvedību, lai kļūtu efektīvāki – to Hogan pieejā sauc par stratēģisko pašapziņu. Tieši šī attīstības iespēja arī parāda, kāpēc potenciāla novērtēšanai ir nepieciešami citi rīki un kritēriji nekā snieguma izvērtēšanai, un kāpēc abu novērtēšana prasa daudz niansētāku pieeju.

Līderības potenciāla novērtēšanai vienmēr jābalstās konkrētajā organizācijas kontekstā un vadības līmenī. Kā norāda Hogan pārstāve Erina Lāzurusa (Erin Lazarus), potenciāls katrā lomā izskatās atšķirīgi – tas, kas nepieciešams vienā amatā, var būt citāds citā.

Organizācijām ieteicams izmantot skaidru kompetenču modeli, lai novērtētu līderus visos līmeņos – sākot no pirmā līmeņa vadītājiem līdz pat augstākajai vadībai.

• Pirmā līmeņa (entry-level) vadītājiem svarīgi demonstrēt pamata prasmes cilvēku vadībā.
• Vidējā (mid-level) un augstākā līmeņa (senior) vadītāji jāvērtē, balstoties uz organizācijas kopējo panākumu ietvaru – ne tikai komandas rezultātiem, bet arī spēju darboties saskaņā ar organizācijas vērtībām un nākotnes virzienu.
• Savukārt augstākā vadība / izpildvadība (executives, C-level) jāvērtē pēc konkrētajai lomai pielāgotiem kritērijiem, ņemot vērā arī to, kā viņu stiprās puses un attīstības jomas papildina pārējo vadības komandu.

Efektīva pēctecības plānošana visā talantu vadības ciklā ir atkarīga no tā, cik precīzi un objektīvi tiek novērtēts augsta potenciāla darbinieku loks. Kā uzsver Džekija Sāma, ja personības novērtēšana tiek izmantota pareizi, tā var palīdzēt organizācijām pārskatīt un pat izaicināt esošos pieņēmumus par to, kuri patiesībā ir viņu nākotnes līderi.

Hogan Assessments līderības potenciāls uzņēmumā tiek prognozēts, balstoties uz objektīviem datiem par cilvēka personību un pamatvērtībām. Tie palīdz saprast, cik liela ir iespējamība, ka cilvēks veiksmīgi darbosies nākamajā lomā. Hogan līderības ietvars kalpo kā teorētiskais pamats šai pieejai. Tas ietver četras galvenās jomas:

1. Intrapersonālā – spēja vadīt sevi;
2. Starppersonu – attiecību veidošana un vadīšana;
3. Operatīvā – darbs organizācijas ikdienas darbībā;
4. Stratēģiskā – darbs ar organizācijas attīstību un nākotnes virzienu.

Katrs līderis šīs jomas īsteno savā veidā, un tieši konteksts nosaka, vai šī pieeja ir efektīva.

Līderības potenciāls nav par to, vai cilvēks kļūst par līderi, bet gan par to, cik efektīvi viņš spēj vadīt konkrētos apstākļos. Kā norāda Sāma, šis ietvars atzīst, ka dažādās situācijās nepieciešamas atšķirīgas līderības pieejas.

Efektīvam līderim jābūt elastīgam, atvērtam mācīties un spējīgam pieņemt atgriezenisko saiti. Tāpēc spēja ātri mācīties un pielāgoties (learning agility) vairāk nekā pusē organizāciju tiek uzskatīta par vienu no galvenajiem kritērijiem augsta potenciāla darbinieku identificēšanā. Sāma arī uzsver saikni starp spēju mācīties un pazemību (humility): “ līderībai nepieciešama gatavība nepārtraukti attīstīties, koriģēt savu rīcību un fokusēties ne tikai uz savu karjeru, bet arī uz citu cilvēku vajadzībām.”

Viena no svarīgākajām prasmēm, ko attīstīt augsta potenciāla darbiniekiem, ir spēja vadīt citus. Triša Kelleta (Trish Kellett) iesaka šiem darbiniekiem uzņemties projektu vadītāja lomas, lai iegūtu plašāku skatījumu uz organizācijas darbību. Komandas vai projektu vadīšana palīdz skaidri nošķirt izcilus individuālos izpildītājus no tiem, kuri patiešām spēj sasniegt rezultātus caur citiem.

“Augsta potenciāla darbiniekiem spēja vadīt komandu kļūs arvien svarīgāka,” norāda Triša. Kāpēc? Tāpēc, ka kvalitatīva cilvēku vadība tieši ietekmē darbinieku iesaisti, un iesaiste savukārt būtiski ietekmē gandrīz visus organizācijas rezultātus. Salīdzinot uzņēmumu vienības ar augstāko un zemāko iesaistes līmeni, redzamas ievērojamas atšķirības – klientu lojalitātē (10%), pārdošanas produktivitātē (18%), peļņā (23%), kvalitātē (32%), drošībā (63%), labbūtībā (70%) un darbinieku prombūtnē (78%).

Vadītāji no darbiniekiem visvairāk sagaida rezultātu sasniegšanu – citiem vārdiem, produktivitāti. Un te ir būtiska saikne: produktivitāte un darbinieku iesaiste ir cieši savstarpēji saistītas. Attiecības ar tiešo vadītāju ietekmē līdz pat 70% no tā, kā darbinieks jūtas darbā.

Augsti rezultatīvu komandu līderi parasti paši ir augsti iesaistīti savā darbā. Viņi aktīvi meklē attīstības iespējas un vēlas pilnveidoties. Vairāk nekā trīs ceturtdaļas darba kandidātu norāda, ka viņiem ir ļoti svarīga prasmju attīstība. Kā uzsver Erina, līderi, kuri patiesi jūtas iesaistīti un personīgi ieinteresēti, spēj iedvesmot citus – viņi savā darbā ienes enerģiju un aizrautību, kas motivē arī komandu.

Līderības situācija šobrīd ir viens no lielākajiem izaicinājumiem pasaulē. Vadītāju mainība globālā līmenī saglabājas augsta, un vēl satraucošāk – vairāk nekā puse jauno profesionāļu apzināti izvairās no vadītāju lomām. Esošie līderi pamet augstākās vadības pozīcijas, bet potenciālie pēcteči nevēlas tās ieņemt. Tālredzīgas organizācijas jau aktīvi meklē risinājumus šim gaidāmajam līderības trūkumam, kamēr citas to vēl pat neapzinās.

Spēcīgas augsta potenciāla attīstības programmas izveide, kas nodrošina stabilu nākotnes līderu “rezervi”, ir kritiski svarīga organizācijas ilgtspējai. Kā norāda Triša: “Mūsdienās, īpaši tehnoloģisko pārmaiņu kontekstā, sabiedrībai nepieciešams vairāk koncentrēties uz līderiem kā komandu veidotājiem, nevis tikai uz individuālām personībām.”

Zinātniski pamatoti personības novērtēšanas rīki palīdz identificēt un attīstīt augsta potenciāla līderus, kuri spēj efektīvi iesaistīt un vadīt komandas, pateicoties stratēģiskajai pašapziņai. Taču daudzas organizācijas joprojām nenošķir potenciālu no snieguma, kas rada nopietnus izaicinājumus talantu vadībā. Kā uzsver Erina: “Labāki līderi spēj veidot arī nākamos labos līderus – un tieši tas ir pamatā Hogan pieejai.”

Lai stiprinātu pēctecības plānošanu un nodrošinātu kvalitatīvu līderu attīstību, organizācijām ir būtiski veidot pārdomātu un visaptverošu pieeju nākotnes līderu sagatavošanai.

Izmantotā literatūra:

https://www.hoganassessments.com/blog/potential-is-not-performance/

Hogan eksperti, kas piedalījās satura izstrādē

• Trish Kellett – stratēģisko iniciatīvu konsultante
• Erin Lazarus – biznesa attīstības vecākā direktore
• Jackie Sahm – integrēto risinājumu viceprezidente