Vadītāju atlasē jēdziens “atbilstība”, bieži saukta par līderības piemērotību, tiek bieži pieminēts, taču reti skaidri definēts – tā vietā priekšroka nereti tiek dota tam, kas šķiet pazīstams, nevis tam, ko patiesībā prasa konkrētā loma. Līderi gūst panākumus nevis tāpēc, ka atbilst iepriekšējiem profiliem, bet gan tāpēc, ka viņu rīcība un spriestspēja ir saskaņā ar organizācijas reālo situāciju. Kad “atbilstība” tiek balstīta pierādījumos, nevis intuīcijā, organizācijas pārstāj pieņemt darbā pagātnei un sāk izvēlēties līderus nākotnei.
Vadītāju atlasē reti kurš vārds tiek lietots tik bieži un vienlaikus tik neskaidri saprasts kā “atbilstība”. Tas signalizē par saskaņu, pārliecību un mazāku nenoteiktību. Tomēr praksē “atbilstība” bieži vairāk atspoguļo pazīstamību, nevis patieso atbilstību vai piemērotību – un tieši šeit vadības līmeņa pieņemšanas darbā mēdz noiet greizi. Problēma nav pašā jēdzienā, bet gan tajā, kā tas parasti tiek definēts.
Kāpēc “atbilstība” kļūst par saīsinājumu vadītāju atlasē
Kad padomes vai uzņēmumu īpašnieki saka, ka meklē kandidātu, kurš “iederas”, viņi bieži ar to domā cilvēku, kurš līdzinās vadītāju profiliem, kas iepriekš bijuši veiksmīgi. Tā ir saprotama reakcija. Uzvedības zinātnes pētījumi rāda, ka cilvēka smadzenes ir tendētas dot priekšroku pazīstamajam, īpaši situācijās, kur informācija ir sarežģīta vai nenoteikta (Kahneman, 2011).
Taču līderības efektivitāte nav atkarīga no pazīstamības – tā ir atkarīga no konteksta.
Pat ļoti kompetenti līderi dažādās vidēs darbojas atšķirīgi, jo apstākļi – īpašnieku gaidas, organizācijas briedums, kultūra, darba temps un spiediens – nosaka, kas konkrētajā situācijā ir nepieciešams. Ja “atbilstība” netiek skaidri definēta, tā kļūst par slēptu risku vadības līmeņa lēmumos, bieži vien nostiprinot pazīstamo, nevis patieso atbilstību.
Plašāks skatījums uz līderības piemērotību
Svarīgais jautājums nav tas, vai līderis atbilst pašreizējai organizācijas kultūrai, bet gan – vai viņa spriestspēja un rīcība atspoguļo to līderības piemērotību, kas būs nepieciešama apstākļos, ar kuriem organizācijai nāksies saskarties nākotnē.
Precīzāka pieeja ir balstīt “atbilstību” četrās dimensijās:
- Stratēģiskais konteksts: kādā attīstības posmā atrodas organizācija un kas tajā jāmaina?
- Vadības apstākļi: kādi ierobežojumi, gaidas un spiediens ietekmēs sniegumu?
- Lomas skaidrība: kāds ir reālais darbs, kas līderim jāveic, ne tikai amata nosaukums?
- Uzvedības prasības: kāda līderības uzvedība tieši šajā situācijā rada rezultātu, nevis vispārīgi?
Šāda pieeja pārceļ fokusu no līdzības uz piemērotību un no subjektīvām izvēlēm uz pierādījumos balstītu vērtējumu.
“Vadītāju atlasē “atbilstība” bieži tiek jaukta ar pazīstamību. Pētījumi rāda, ka līderības efektivitāte ir atkarīga no konteksta, nevis līdzības un, ja piemērotība tiek definēta, balstoties pierādījumos, nevis intuīcijā, vadītāju atlase kļūst par rīku riska mazināšanai, nevis pagātnes modeļu atkārtošanai.”
– Carlos Eduardo Staut, Kestria Brazīlijas vadītājs (CEO).
Kad nestandarta līderības piemērotība nodrošina rezultātus
Kad 2006. gadā Ford Motor Company iecēla Alan Mulally par izpilddirektoru, daudzi apšaubīja, vai aviācijas nozares vadītājs ir īstā “atbilstība” autobūves industrijai. Uz papīra šī saikne šķita vāja. Taču praksē situācija prasīja līderi, kurš spēj apvienot sadrumstalotu organizāciju, ieviest disciplinētu izpildi un atjaunot uzticību.
Mulally skatījums no malas izrādījās tieši tas, kas konkrētajā brīdī bija nepieciešams. Viņa “One Ford” pieeja palīdzēja stabilizēt uzņēmumu 2008. gada finanšu krīzes laikā bez valsts atbalsta un atjaunoja ilgtermiņa darbības rezultātus (Harvard Business Review, 2017).
Tā nebija kultūras neatbilstība – tā bija kontekstuāla piemērotība.
Kāpēc tas ir svarīgi vadītāju atlasē
Ja “atbilstība” tiek definēta pārāk šauri, organizācijas riskē:
- automātiski izvēlēties pazīstamus profilus;
- nepamanīt kandidātus ar papildinošām stiprajām pusēm;
- nostiprināt novecojušus vadības modeļus;
- pieņemt darbā pagātnei, nevis nākotnei.
Tāpēc vadītāju atlase nedrīkst aprobežoties tikai ar CV salāgošanu ar amata nosaukumu. Tai jāsniedz skaidra izpratne par to, kas organizācijai patiesībā ir nepieciešams, nevis tikai par to, kurš šķiet “ērts” vai pazīstams.
Atlases partneriem vajadzētu:
- apšaubīt pārāk šauri definētas prasības;
- piedāvāt alternatīvus kandidātu profilus;
- izmantot disciplinētu uzvedības izvērtēšanu;
- palīdzēt uzņēmumu īpašniekiem un padomēm skatīt lomu caur konteksta un apstākļu prizmu.
Vadītāju atlases mērķis nav izvēlēties līderus, kas šķiet pazīstami, bet gan mazināt nenoteiktību lēmumos, kas nosaka organizācijas nākotni.
“Pārāk daudzas organizācijas pieņem darbā, balstoties uz pazīstamību, nevis uz to, ko prasa nākotne. Pārmērīgs uzsvars uz kultūras piemērotību var neapzināti izslēgt līderus, kuri varētu ienest svaigu domāšanu, kas nepieciešama tam, kas vēl priekšā.”
– Malcolm Duncan, Kestria Austrālijas direktors.
Kontekstā balstīta līderības atbilstības/piemērotības definīcija
Līderības atbilstība nav par tāda līdera izvēli, kurš šķiet pazīstams. Tā ir par tāda līdera izvēli, kura rīcība, spriestspēja un stiprās puses atbilst realitātei, ar kuru viņam nāksies saskarties. Šādi definēta “atbilstība” kļūst par vērtīgu jēdzienu, nevis ērtu saīsinājumu.
Līderi, kuri patiesi virza progresu, ne vienmēr ir tie, kas līdzinās iepriekš veiksmīgajiem. Tie ir tie, kuri ir piemēroti organizācijas nākotnei.
Izmantotā literatūra:
https://kestria.com/insights/is-fit-the-most-misunderstood-word-in-hiring/
