CILVĒKS AIZ LĒMUMA: Iveta Bahmane, valdes priekšsēdētāja SIA “Mūkusalas Biznesa Centrs”

Saglabā rakstu un lasi kad ērtāk.

Mani sauc Iveta Bahmane, esmu SIA “Mūkusalas Biznesa Centrs” valdes priekšsēdētāja, un uzņēmumā strādāju jau septīto gadu. Uzņēmums nodarbojas ar nekustamā īpašuma attīstīšanu un pārvaldību, galvenokārt biroju un komerctelpu segmentā. Un runājot par mums, kā organizāciju, jāsaka, ka šajos laikos ir pietiekami izaicinoši, un izaicinājumi nav radušies tikai šobrīd. Tie sākās jau 2020. gada sākumā ar Covid, pēc tam bija elektrības cenu svārstības, pēc tam karš Ukrainā un citi faktori, kas radīja jaunus izaicinājumus. Jāsaka, ka gan es, gan uzņēmums šo laiku esam pārvarējuši salīdzinoši stabili. Es daudz par to esmu domājusi – kāpēc tā, jo neesam bijuši īpaši “purināti” dažādos satricinājumos. Mēs esam centušies pielāgoties katrai situācijai, kas nāk. Katru reizi šķiet, ka šis jau ir pēdējais izaicinājums, bet pēc tā parasti seko nākamais. Arī šobrīd ir jauni izaicinājumi, piemēram, naftas cenu pieaugums, piegādātāju iespējamie cenu kāpumi izejmateriāliem. Tas nozīmē, ka mums nepārtraukti jādomā, kā pielāgoties un kā plānot izmaksas nākotnē.

Viens no lielākajiem izaicinājumiem šobrīd uzņēmumā ir būtiska infrastruktūras attīstība. Runa ir par ēku Dēļu ielā 4, kas kalpojusi kā nomas objekts jau aptuveni 20 gadus. Teorētiski to varējām turpināt izmantot, taču bija skaidrs, ka, ja neieguldīsim modernizācijā un energoefektivitātē, ēkas kā investīciju objekta attīstība apstāsies. Mēs pieņēmām lēmumu investēt, ar mērķi uzlabot energoefektivitāti un sasniegt augstākus standartus. Kopējais investīciju apjoms ir aptuveni 15 miljoni, kas ir ļoti nozīmīgs ieguldījums. Tāpat, mums izdevās piesaistīt ēkai jaunus nomniekus, kā, Virši A, MV Distribution group un Latvijas Universitāti, kurai mēs veidojam jaunu zobārstniecības un optometrijas mācību centru.

Protams, izaicinājums ir arī laiks un tirgus situācija. Kamēr tiek fiksētas materiālu cenas, situācija var mainīties — piegāžu traucējumi, cenu svārstības, energoresursu izmaksas. Tas var ietekmēt kopējo investīciju apjomu, un tas ir risks, ko cenšamies pārvaldīt. Kopumā varu teikt, ka, neskatoties uz visiem izaicinājumiem, mēs kā uzņēmums jūtamies stabili, jo cenšamies skatīties uz priekšu un savlaicīgi domāt par to, kas varētu notikt un kā uz to reaģēt. Viss minētais, savā ziņā, arī raksturo mūsu organizācijas darbību – cik tā ir daudzslāņaina un dinamiska.

Es jau ilgu laiku rakstu dienasgrāmatu. Nevis tādā klasiskā formā – cikos es cēlos vai ko darīju, bet vairāk par to, kā es jūtos, ko es gribu un kādas ir manas tā brīža grūtības. Es tās aprakstu, un, tās izrakstot, kaut kādā veidā tieku ar tām galā. Vēl nesen ieraudzīju, ka 36 gadu vecumā biju dienasgrāmatā ierakstījusi, ka vēlos patstāvīgi vadīt uzņēmumu. Tas bija diezgan nekonkrēti, bet tajā pašā laikā šī vēlme ar laiku realizējās. Kāpēc es to vēlējos? Esmu pilnīgi pārliecināta, ka galvenais iemesls ir, ka man ir grūti strādāt uzņēmumā vai struktūrvienībā, kur ir vadītājs, kuram es īsti neuzticos. Ja vadītājs nav pietiekami spēcīgs savā lomā, nav izteikts līderis, nespēj pastāvēt par saviem lēmumiem vai pakļaujas dažādiem ārējiem spiedieniem, man ir ļoti grūti ar to samierināties. Tāpēc tajā brīdī pieņēmu lēmumu, ka vēlos pati vadīt un pieņemt lēmumus, un nevienam neatskaitīties. Protams, realitātē tas nav tik vienkārši – arī manā uzņēmumā ir akcionāri, kuriem ir jāatskaitās. Taču šeit pastāv savstarpēja cieņa pret to, ko viņi ir izveidojuši un kā viņi vada savu biznesu. Tajā pašā laikā man ir dota pietiekami liela brīvība pieņemt lēmumus patstāvīgi, un tas man ir ļoti svarīgi.

Man ir grūti strādāt rutīnā. Regulāras sapulces ar vieniem un tiem pašiem cilvēkiem un tiem pašiem jautājumiem ilgstoši man neder. Jau pēc dažām šādām sapulcēm tas kļūst nogurdinoši. Un tā ir vadītāja atbildība, lai sapulces šādas neveidotos. Tāpēc man ir svarīgi, lai darbs būtu dinamisks un lai procesi tiktu organizēti tā, lai neveidotos šāda stagnācija.

Uz šo jautājumu varētu atbildēt divējādi. Viens aspekts ir paaudžu atšķirības – vadītāji no vecākās paaudzes, piemēram, mani vecāki vai cilvēki virs piecdesmit gadiem, manuprāt, atšķiras no jaunākās paaudzes vadītājiem, kuri ir aptuveni no trīsdesmit līdz piecdesmit gadiem.

Es pati neesmu strādājusi tiešā pakļautībā jaunākam vadītājam, tāpēc tas ir vairāk mans pieņēmums. Man šķiet, ka jaunākajiem vadītājiem varētu būt lielākas ambīcijas un vēlme vairāk globalizēt procesus neatkarīgi no nozares. Tajā pašā laikā man ir sajūta, ka viņiem varbūt mazāk svarīgs ir tieši cilvēku faktors, lai gan tā ir mana interpretācija.

Ja runājam par manu paaudzi, tad mums joprojām ļoti svarīgs ir cilvēks. Piemēram, attālinātais darbs man personīgi nav tuvs, un es neredzu, kā pilnvērtīgi var strādāt netiekoties ar cilvēkiem. Man ir svarīga klātbūtne – cilvēki, enerģija un dzīvā komunikācija. Man šķiet, ka jaunākās paaudzes vadītāji uz to skatās citādi, bet tas ir mans subjektīvais skatījums.

Jāsaka, ka mana profesionalitāte ir augusi līdz ar nozarēm, kurās esmu strādājusi. Es nostrādāju padsmit gadus banku sektorā, pēc tam strādāju tagadējā TET, kas toreiz bija Lattelecom, un vēlāk nonācu pilnīgi citā nozarē, kas ir nekustamo īpašumu attīstīšana. Katrā no šīm nozarēm esmu augusi tajos jautājumos, par kuriem biju atbildīga.

Es ieteiktu nevienam nebaidīties mainīt nozares, jo tas dod tikai ieguvumu. To var salīdzināt ar vēl vienas augstskolas pabeigšanu. Ja augstskolā mācās trīs gadus, tad praksē šis process var ilgt vēl ilgāk, un būtībā tu nepārtraukti mācies.

Arī šobrīd es turpinu mācīties – gan par būvniecību, gan par finansēšanas jautājumiem. Piemēram, ja “Mūkusalas Biznesa Centrs” izies IPO procesu, tā būs vēl viena joma, kurā būs jāiegūst jaunas zināšanas un praktiskā pieredze.

Tas notika diezgan vienkārši. Es biju bērna kopšanas atvaļinājumā un sapratu, ka mājās nosēdēt nevaru. Sāku pati sevi nodarbināt – interesējos par mākslu. Gāju uz muzejiem, mēģināju apgūt gleznas un iegaumēt,  kas tās ir gleznojis. Mājās pārbaudīju sevi, cenšoties atcerēties māksliniekus bez pierakstiem. Tā es sevi nodarbināju ikdienā. Tajā laikā Klāvs Vasks, kurš šobrīd ir Mūkusalas Biznesa Centra līdzīpašnieks, man pajautāja, ko es daru. Es teicu, ka šobrīd neko konkrētu nedaru. Patiesībā es neko īpaši nemeklēju – vienkārši gaidīju, kas būs tālāk. Un tad atnāca piedāvājums. Protams, sākumā man bija bail. Es domāju – kā es varēšu strādāt nozarē, par kuru neko nezinu. Taču, neskatoties uz šīm bailēm, es pieņēmu izaicinājumu. Rezultātā viss izrādījās daudz vienkāršāk, nekā sākumā šķita.

Viena lieta, ko es sapratu, strādājot bankā – tur ir ļoti viegli skatīties uz klientiem no augšas. Tu redzi viņu biznesu caur skaitļiem – Excel tabulās aprēķināti debitoru un kreditoru dienu rādītāji, riski ir strukturēti un salīdzinoši skaidri definēti. Taču, nonākot šajā biznesā, kur tev pašam ir jāpelna nauda, jārisina ikdienas jautājumi un jācīnās arī ar nemaksātājiem un dažādām problēmām, es sapratu, kas patiesībā ir tā reālā ekonomika. Tā ir pavisam cita pieredze.

Man ļoti patika šī pāreja, it kā mani no bankas “helikoptera skatījuma” nolika uz zemes. Bankā mēs skatījāmies uz dažādām nozarēm un uzņēmumiem no malas, bieži vien vērtējot tikai caur finanšu prizmu – vai ir pietiekami līdzekļi, kādi ir riski, vai piešķirt kredītu vai nē. Savukārt šeit tu esi tajā pusē, kur tev pašam ir jānopelna, lai banka vispār varētu apsvērt kredīta piešķiršanu. Tas man šķiet daudz reālāks un arī interesantāks skatījums.

Protams, realitātē ir dažādi partneri un piegādātāji, ir uzņēmumi, kuriem ne vienmēr ir skaidra vēlme augt vai attīstīties, un tas rada jautājumu, cik daudz ar šādiem partneriem iespējams virzīties uz priekšu. Dažkārt vienīgais risinājums ir izvēlēties ar tiem nesadarboties.

Un tā otra lieta – runājot par nekustamā īpašuma attīstīšanu tieši Mūkusalas Biznesa Centrā, viena no būtiskām atšķirībām ir arī uzņēmuma kapitāla struktūra. Mēs esam viens no retajiem uzņēmumiem nozarē ar Latvijas kapitālu. Lielākā daļa nozares uzņēmumu pieder ārzemju investīciju fondiem, kur kapitāls ir apvienots un izkliedēts.

Savukārt mūsu gadījumā ir konkrēti īpašnieki, un, ja nepieciešams papildu finansējums, tas tiek piesaistīts tieši no viņiem, nevis no plašāka fonda. Tas nozīmē, ka mums nepārtraukti ir jāpierāda sava spēja pelnīt un attīstīties. Arī bankas uz to skatās atšķirīgi – tiek vērtēta mūsu spēja ģenerēt peļņu un nodrošināt attīstību. Tas rada papildu spiedienu, bet vienlaikus arī disciplīnu. Tā ir nozares specifika un vienlaikus arī viens no lielākajiem ikdienas izaicinājumiem.

Šeit atbildi var sadalīt divās daļās. Viena ir dzīvojamais fonds un tā attīstība, bet otra – biroju un industriālais segments, kas ietver gan noliktavas, gan lielos loģistikas centrus, gan biroju ēkas. Ja skatāmies uz biroju segmentu, tad pēdējos divos gados jaunas ēkas ekspluatācijā praktiski nav nodotas, salīdzinot ar, piemēram, 2023. gadu. Šobrīd tiek attīstīti vairāki projekti, tostarp Verde un projekti Hanzas ielā, kā arī mēs paši pārbūvējam savu biroju ēku Dēļu ielā 4. Protams, mēs neesam vienīgie, kas šobrīd attīsta biroju projektus. Tas kopumā liecina, ka pieprasījums pēc birojiem tiek apmierināts pakāpeniski, nevis strauji attīstot lielu skaitu jaunu ēku vienlaikus.

Savukārt dzīvojamā fonda segmentā redzams būtiski lielāks aktivitātes līmenis. Šobrīd tiek attīstīti ļoti daudzi projekti – gan lielāki, gan mazāki. Piemēram, Āgenskalna apkaimē, ap Māras dīķi, vien var saskaitīt vairākus lielus dzīvokļu projektus. Tas liecina par pieprasījuma atgriešanos un iedzīvotāju spēju iegādāties mājokļus. Iespējams, notiek arī pāreja no vecā dzīvojamā fonda uz jaunākiem, mūsdienīgākiem projektiem.

Vēl viens būtisks virziens ir apkaimju attīstība un stiprināšana. Arī mūsu gadījumā, Mūkusalas teritorijā, esam pieņēmuši lēmumu aktīvi veidot un attīstīt šo apkaimi. Tā kļūst arvien nozīmīgāka, jo tuvumā ir Latvijas Universitāte, Jelgavas ielā ir dienesta viesnīcas, attīstās jauni dzīvojamo ēku projekti, kā arī tiek plānoti mobilitātes punkti, kas ir būtiska Rīgas domes attīstības iniciatīva. Šādā kontekstā apkaimes attīstība kļūst par kopīgu jautājumu. Veidojot apkaimes iniciatīvas, iespējams apvienot spēkus un pārstāvēt kopīgas intereses, sadarbojoties ar pašvaldību un iesaistoties attīstības procesos. Labs piemērs ir Kīleveina grāvis, kas šķir Jelgavas ielu un mūsu teritoriju. Šobrīd tas ir sliktā stāvoklī un prasa sakārtošanu. Tam nepieciešama gan pilsētas gan kopīga apkaimes iesaiste un sadarbība, biedrības – to nevar izdarīt viens uzņēmējs vai arī divi – tai visai apkaimei “jābūt uz viena viļņa” un tad mēs varam kaut ko panākt.

Papildus svarīgi ir domāt arī par plašākiem risinājumiem – kā kopīgi attīstīt infrastruktūru, mobilitātes projektus un vidi kopumā. Ideju ir daudz, un to īstenošana lielā mērā ir atkarīga no iniciatīvas un sadarbības. Tāpēc Mūkusalas Biznesa Centrs ir uzsācis darbu pie šādas apkaimes attīstības iniciatīvas. Ja kāds ir saistīts ar šo teritoriju, aicinām iesaistīties un piedalīties tās attīstībā.

Pats galvenais izaicinājums ir būvniecība. Ideālā gadījumā attīstītājs kā pasūtītājs noslēdz līgumu, finansē projektu un sagaida rezultātu. Taču realitātē process ir daudz sarežģītāks. Pasūtītājs noslēdz līgumu ar ģenerāluzņēmēju, kurš sadarbojas ar vairākiem apakšuzņēmējiem. Šajā ķēdē bieži rodas problēmas – apakšuzņēmējam var trūkt finanšu, cilvēkresursu vai rasties citi izaicinājumi. Šīs problēmas pakāpeniski “uzkāpj” augšup līdz ģenerāluzņēmējam un galu galā nonāk pie pasūtītāja. Līdz ar to pasūtītājam bieži vien pašam jāiesaistās būvniecības procesā, lai risinātu šos jautājumus. Tas nozīmē iesaistīties līdz pat apakšuzņēmēju līmenim, meklēt risinājumus, palīdzēt ar idejām vai pat ar resursiem. Tieši šī iemesla dēļ mēs pieņēmām darbā būvprojekta vadītāju, kura starp citu ir sieviete, un kura pārstāv mūsu kā pasūtītāja intereses. Iepriekš tas nebija nepieciešams, taču šobrīd, ņemot vērā projektu sarežģītību, tas ir būtiski. Šāds speciālists spēj profesionāli izvērtēt situācijas un identificēt problēmas, neļaujot pieņemt nepamatotus argumentus no būvniecības puses. Ja pasūtītājs šajā procesā neiesaistās, risks ir ļoti augsts – rezultāts var nebūt labvēlīgs ne vienai, ne otrai pusei.

Atšķirībā no dzīvojamo projektu attīstītājiem, biroju un komerctelpu segmentā bieži vien jau iepriekš ir noslēgti līgumi ar nomniekiem, solot konkrētu termiņu, kad telpas būs pieejamas. Ja būvniecība kavējas, tas rada tiešu spiedienu un sarežģītas situācijas attiecībās ar nomniekiem. Lai no tā izvairītos, mēs aktīvi iesaistāmies būvniecības procesā un cenšamies risināt problēmas pēc iespējas ātrāk – dažkārt pat uzņemoties daļu no apakšuzņēmēju izaicinājumiem. Tomēr ir situācijas, kuras nav iespējams atrisināt, piemēram, ja apakšuzņēmējam trūkst darbinieku. Tad jāmeklē citi risinājumi, tostarp sadarbības partneru maiņa.

Kopumā būvniecība šobrīd ir viens no lielākajiem izaicinājumiem attīstītājiem. Mūsu gadījumā konkrētais projekts jāpabeidz 2026. gada septembrī, un, kā bieži gadās, tieši noslēdzošais posms ir visizaicinošākais.

Savā ziņā ir labi, ka jūs neredzat šo sarežģīto būvniecības procesu. Tā ir nepārtraukta cīņa – garas sapulces ar būvniekiem un apakšuzņēmējiem, kas bieži vien ilgst vairākas stundas, un nereti tas šķiet kā neefektīva laika izmantošana. Ja katrs ķēdes posms savu darbu paveiktu laikā, atbilstoši termiņiem un budžetam, šādas situācijas neveidotos. Taču realitātē problēmas bieži sākas jau apakšuzņēmēju līmenī – nespēja vadīt savu biznesu, trūkst cilvēku, finanšu vai resursu. Tas ietekmē visu ķēdi un kopējo rezultātu. Tas ir būtiski ne tikai konkrētam projektam, bet arī ekonomikai kopumā. Katram ķēdes posmam ir jāspēj izpildīt savas saistības, lai sistēma funkcionētu. Būvniecības nozarē tas ļoti spilgti parāda, cik svarīgi ir turēties pie solījumiem un līgumos noteiktajiem nosacījumiem – termiņiem, izmaksām un kvalitātes prasībām. Diemžēl praksē tas ne vienmēr notiek, un tas arī rada lielāko izaicinājumu.

Droši vien visgrūtākais ir darbs ar cilvēkiem. Pirmkārt, komandas atlase – atrast cilvēkus, kuri ir uz vienas vērtību skalas. Tā es to redzu. Spēcīgākās komandas veidojas tad, kad cilvēkiem sakrīt vērtības. Ne tik daudz runa ir par tādām lietām kā čaklums, bet par to, kas cilvēkam ir svarīgs – kāpēc viņš strādā, kas viņu motivē. Mūsu komandā, piemēram, ļoti būtiska vērtība ir ģimene. Katram individuāli tā ir svarīga, un līdz ar to arī kopā mēs esam uz vienas vērtību skalas. Un arī iekšējais klimats uzņēmumā veidojas  ļoti ģimenisks.

Protams, līdz šādai komandai nonākt prasa laiku. Taču, kad komanda ir nokomplektēta, darbs kļūst vieglāks, jo vairs nav liekas spriedzes. Ja, piemēram, cilvēkam svarīgāk būtu nepārtraukti ceļot un dzīvot citā ritmā, viņš šādā komandā, visticamāk, neiederētos. Mums ir svarīga klātbūtne, fokuss un spēja strādāt ar konkrētiem, praktiskiem jautājumiem.

Vadīt cilvēkus kļūst īpaši grūti brīžos, kad jārisina problēmas – kad ir jāvienojas, jāpanāk vienošanās un jāspēj to arī ievērot. Ja tas nenotiek, nākas atgriezties pie vienošanās atkārtoti, un tas prasa daudz enerģijas. Ir situācijas, kad, neskatoties uz visiem mēģinājumiem, neizdodas atrast kopīgu valodu. Arī man dzīvē ir bijuši šādi gadījumi, un tas ir grūts brīdis – pieņemt, ka ne vienmēr ir iespējams visu atrisināt. Tādās situācijās vienīgais risinājums ir meklēt palīdzību vai iesaistīt kādu trešo pusi – mediāciju vai deleģēt šo jautājumu citam. Tas, manuprāt, ir viens no sarežģītākajiem vadītāja uzdevumiem.

Viens no grūtākajiem periodiem manā pieredzē bija laiks pēc 2009. gada finanšu krīzes Latvijā. Tajā laikā bankas bija pārfinansējušas daudz klientu, tostarp līzinga jomā. Es tobrīd vadīju līzinga virzienu, un situācija bija ļoti sarežģīta. Bija jāpieņem lēmumi par daudziem aktīviem – līzingā nodotajām automašīnām, kas bija jāatgūst un pēc tam jāpārdod. Šis process pats par sevi bija izaicinošs, jo pārdošana bieži notika ar zaudējumiem un īsti nebija, kas šos aktīvus pērk. Tajā pašā laikā banka pieņēma stratēģisku lēmumu par darbinieku skaita samazināšanu, jo bija skaidrs, ka darījumu apjoms vairs neatgriezīsies iepriekšējā līmenī. Manā komandā toreiz bija jāpieņem lēmums par aptuveni piecpadsmit cilvēku atlaišanu. Lielākoties tās bija sievietes, tostarp arī bērna kopšanas atvaļinājumā. Tas šo situāciju padarīja vēl sarežģītāku no cilvēciskā viedokļa.

Šīs sarunas bija ļoti grūtas – cilvēki nāca ar savām ģimenēm, ar bērniem, un tas emocionāli bija smags process. Tajā pašā laikā no uzņēmuma perspektīvas bija skaidrs, ka cita risinājuma nav – darba vietas vairs nepastāvēja, un biznesa apjoms bija būtiski sarucis. Tādos brīžos vadītājam jāspēj pieņemt ļoti smagus lēmumus. Tas ir sarežģīts līdzsvars starp cilvēcisko un profesionālo pusi. Tas noteikti ir viens no izaicinošākajiem periodiem manā karjerā.

Arī šobrīd Mūkusalas Biznesa Centrā nav tā, ka mēs neatlaižam cilvēkus – mēs to darām, taču lielākoties gadījumos, kad darbinieks neuzrāda rezultātus. Mazākos uzņēmumos tas ir ļoti skaidri redzams – vai cilvēks strādā vai nestrādā. Nav iespējas “paslēpties” aiz struktūrām vai procesiem. Ļoti labi var redzēt jau īsā laikā, piemēram, nedēļas griezumā, vai cilvēks ir paveicis savu darbu vai nē. Tāpēc lēmumi par darba attiecību pārtraukšanu parasti ir saistīti ar rezultātu trūkumu, darba vilcināšanu vai nepietiekamu iesaisti.

Pirmais, kas man nāk prātā, ir emocijas. Ne velti pēdējos gados tik daudz runā par emocionālo inteliģenci. Vadītājam ir jāspēj savaldīt savas emocijas – neatkarīgi no tā, vai tās rodas no problēmām mājās, personīgās spriedzes vai citiem ikdienas izaicinājumiem.

Ir ļoti svarīgi nenest šīs emocijas uz darbu. Tiklīdz vadītājs sāk tās izpaust darba vidē, rodas apjukums – visā komandā parādās stress, cilvēki nesaprot, kas notiek, un kļūst grūti strādāt. Vadītājam ir jābūt kā stabilam atskaites punktam, nevis cilvēkam, kurš pats rada nestabilitāti. Tāpēc ir svarīgi strādāt ar sevi – atrast veidus, kā izlādēt emocijas ārpus darba, vai tas būtu sports, hobiji vai citas aktivitātes. Galvenais ir neienest šo spriedzi uzņēmumā.

Viens no veidiem, kas man palīdz, ir spēja paskatīties uz sevi no malas un ar humoru. Ja tu vari par sevi pasmieties un saprast, kā izskaties no malas, tas palīdz noņemt spriedzi un sakārtot domas. Humoram vispār ir ļoti liela nozīme komandā. Arī mūsu ikdienā, pat sarežģītās situācijās, cenšamies atrast brīžus, kad pasmieties. Tas palīdz mazināt spriedzi un saglabāt līdzsvaru. Es cenšos apzināti uzturēt šo viegluma un humora sajūtu komandā, jo bez tās šādos apstākļos būtu ļoti grūti strādāt.

Lielākais mīts ir tas, ka vadītājam nekas nav jādara – ka viņš tikai dod uzdevumus un pats īsti nestrādā. Ka viņš brauc uz tikšanām, piedalās dažādos pasākumos, bet reāla darba nav. Manuprāt, labākie vadītāji nekad nav atrauti no ikdienas procesiem. Viņi neiedziļinās visos sīkumos, bet viņiem ir pārskats par to, kas notiek uzņēmumā. Tajā pašā laikā viņi nekad pilnībā nepaļaujas uz citiem, neko paši nezinot.

Ir daudz piemēru, kur vadītāji pārāk paļaujas uz komandu un zaudē kontroli, kas var novest uzņēmumu sarežģītā situācijā. Uzticēties komandai ir svarīgi, bet tikpat svarīgi ir pašam būt iesaistītam un saprast, kas notiek. Vadītājam ar savu darbu, interesi un attieksmi ir jāparāda, ka viņam rūp uzņēmums un tā attīstība. Tas nav tikai par rezultātu vai peļņu – tas ir par iesaisti un atbildību.

Jāsaka, ka šis priekšstats lielā mērā nāk no bērnības. Mans tēvs savulaik bija lielas  saimniecības vadītājs – viņam bija Volga, savs kabinets, liels galds un telefons uz galda. Kā bērnam man tas likās iespaidīgi, un arī mans brālis bērnībā minēja, ka gribētu kā tētis – tikai braukāt ar mašīnu un  runāt pa telefonu. Protams, tas šodien šķiet mazliet smieklīgi, bet šādi priekšstati kaut kur zemapziņā paliek. Rodas sajūta, ka vadītājam “nekas nav jādara”, ka viņam “ir tikai cilvēki jāvada”. Bet tieši darbs ar cilvēkiem patiesībā ir pats sarežģītākais. Tas nav vienkārši – tas ir visatbildīgākais un prasīgākais vadītāja darba aspekts. Tāpēc var teikt, ka šis mīts, iespējams, nāk vēl no padomju laikiem, kad vadītāja loma no malas izskatījās pavisam citāda nekā tā ir realitātē.

Ja man būtu jāiedod sev viens padoms, tad tas būtu – būt drosmīgākai. Lai arī no malas var šķist, ka man ir pārliecība un arī humors palīdz, protams, ir arī vājuma brīži un tas ir pilnīgi normāli. Esmu novērojusi, ka uzņēmēji bieži dara un tad domā. Protams, ar saprātīgu pieeju, bet tomēr – rīcība daudziem uzņēmējiem nāk pirmajā vietā. Savukārt man biežāk gribas visu izanalizēt, izvērtēt riskus, padomāt vēl un vēl, un tikai tad rīkoties. Tāpēc es sev novēlētu lielāku drosmi gan karjeras sākumā, gan arī turpmāk.

Es sevi bieži redzu kā tādā “monoizrādē” – situācijās, kur jāpanāk rezultāts, es esmu gatava izmēģināt ļoti dažādas pieejas. Es varu būt gan ļoti emocionāla, gan stingra, gan prasīga, gan arī cilvēcīga – pielāgojos situācijai un cilvēkiem, ar kuriem strādāju. Vīrieši šķiet, ka tā nepozicionē sevi. Dažkārt tas nozīmē arī izkāpt ārpus ierastā rāmja un pamēģināt dažādas pieejas, lai saprastu, kas konkrētajā situācijā strādā. Ne vienmēr viss izdodas, un bieži vien pretējā pusē ir cilvēki ar lielu pieredzi, kurus nav viegli ietekmēt. Tajā pašā laikā es redzu, ka šī elastība un spēja pielāgoties man palīdz. Varbūt tas ir arī raksturīgi mums kā sievietēm – būt nedaudz neparedzamai, un tas dažkārt dod arī priekšrocību. Kopumā es daru visu iespējamo, lai panāktu rezultātu. Tā ir mana pieeja un arī mana motivācija – neapstāties un meklēt risinājumus, līdz mērķis ir sasniegts.

Es esmu par to domājusi arī saistībā ar savu bērnu un audzināšanu – kā izaudzināt krietnus cilvēkus, kuri spēj uztvert darbu kā svarīgu vērtību un saprot attīstības nozīmi kopumā. Tas lielā mērā sasaucas ar to, ko jau iepriekš minēju par apakšuzņēmējiem un uzņēmējiem kopumā – bieži vien problēma ir nespēja uzņemties atbildību par saviem lēmumiem un solījumiem. Manuprāt, būtisks jautājums ir – kāpēc cilvēkiem ikdienā pietrūkst šīs atbildības sajūtas? Kāpēc ir bail uzņemties atbildību par savu darbu un savu vārdu? Kā to iemācīt? Vai tas nāk no ģimenes, izglītības vai pieredzes?

Svarīgi ir saprast, ka kļūdas ir normāla daļa no procesa. Tu kļūdīsies, tu kaut ko neizdarīsi līdz galam, bet tas nenozīmē, ka uzreiz sekos negatīvas sekas. Tieši caur pieredzi un praksi mēs iemācāmies un kļūstam stiprāki. Ja katrs cilvēks izdarītu to, kas no viņa tiek sagaidīts vai ko viņš ir citiem solījis, un nebaidītos uzņemties atbildību, kopumā arī ekonomika būtu daudz spēcīgāka un attīstītāka. Šobrīd bieži vien pietrūkst tieši vēlmes novest lietas līdz rezultātam. Kā to mainīt? Manuprāt, liela nozīme ir sabiedrības izglītošanai. Tas sākas jau skolā – bērniem būtu jāskaidro, kas ir uzņēmējdarbība, kā tā patiesībā strādā. Bieži vien skolā māca, ka tu aiziesi darbā un saņemsi algu, bet daudz mazāk tiek runāts par to, ko nozīmē pašam radīt darbu un pelnīt naudu. Ko nozīmē uzņemties risku, kā veidojas uzņēmums, kas ir nepieciešams, lai to izveidotu, kā vadīt cilvēkus. Ja šī izpratne tiktu veidota jau agrīnā vecumā, iespējams, arī attieksme pret darbu, atbildību un rezultātu būtu citāda. Un, kad šī izpratne jau ir veidota un cilvēks saprot pamatus, tad arī veidojas loģiska saikne – kā rodas nauda un kā tā plūst, un kāpēc ir jāmaksā nodokļi – jo šķiet, ka arī šobrīd daļai cilvēku nav saprotama nodokļu nozīme. Ir nepieciešama sapratne, ka nodokļi nav vienkārši pienākums, bet tie ir saistīti ar konkrētām sabiedrības vajadzībām. Ja šo nodokļu nebūtu, rodas jautājums – kā tad tiktu nodrošinātas visas kopējās lietas un pakalpojumi? Tā ir izpratne par sistēmu kopumā, kas veidojas tikai tad, kad cilvēks saprot pamatus un redz šo saikni praksē. Viss sākas ar izglītošanu.