Ko grib darbinieki – naudu, brīvību vai jēgpilnu darbu?

Aizvien vairāk cilvēki sev uzdod tādus jautājumus, kā, piemēram, “Vai darbs man sniedz gandarījumu?”, “Kāds ir mans darba un dzīves balanss?”, “Vai es esmu gatavs strādāt darbu, kas man nepatīk, ja arī maksā vairāk?”.

Kantar Latvia 2025. gada martā publiskotie dati par darbinieku piesaistību liecina, ka Latvijā darbinieku apmierinātību ietekmē vairāki būtiski faktori – atbilstošs atalgojums, pozitīva darba vide un kolektīvs, labi darba apstākļi, kā arī interesants un saistošs darbs. Tas norāda, ka darbinieku vajadzības ir daudzveidīgas – viņi novērtē gan taisnīgu samaksu, gan brīvību, gan jēgpilnu darba saturu. Visu šo aspektu līdzsvars ir būtisks darbinieku motivācijai un lojalitātei – bet kā to vadītājiem īstenot ikdienā un ko būtiski ir ņemt vērā?

Daudzi zinātnieki ir norādījuši izteiktu korelāciju vērtībām ar motivāciju. Darbinieki, kuru vērtības saskan ar organizācijas vērtībām, izjūt vislielāko gandarījumu, iesaisti un piederību, tādēļ viņi, visticamāk, būs produktīvi un lojāli organizācijai. Toties tie, kuru vērtības atšķiras, var justies neapmierināti, nemotivēti un meklēt darbu citur (Hogan Assessments, 2024).

Atrast “sapņu darbu”, kur ikviens no mums jūtas piepildīts un motivēts nav vienkāršs uzdevums. Vidēji cilvēks savā dzīves laikā strādā aptuveni 90 000 stundas jeb vienu trešdaļu no savas dzīves. Lielākā daļa no cilvēkiem vēlētos šo laiku pavadīt, darot savu “sapņu darbu”, jo vislielāko gandarījumu izjūtam, ja tas, ko darām, šķiet nozīmīgs un jēgpilns. Bet būtiski ir izprast, ka “sapņu darbs” nav universāls visiem. Apmierinātība ar darbu un motivācija ir unikāla kā katra cilvēka personība, un tai ir liela korelācija ar mūsu vērtībām.

Lai veidotu patiesi motivējošu darba vidi, svarīgi ir nodrošināt iespēju cilvēkiem strādāt saskaņā ar savām vērtībām. Ja darba saturs, vide un mērķi atbilst tam, ko cilvēks uzskata par nozīmīgu un jēgpilnu, motivācija rodas dabiski – tā nav jāuzspiež no ārpuses. Vērtību saskaņa rada emocionālu saikni ar darbu, kas savukārt veicina noturību, radošumu un vēlmi iesaistīties vairāk. Turpretī darbs, kas neatbilst cilvēka pārliecībai un iekšējiem uzskatiem, var radīt spriedzi, nogurumu un sajūtu, ka tam trūkst jēgas, pat ja ārējie apstākļi ir labvēlīgi. Tāpēc vērtību un darba satura atbilstība ir būtisks faktors ilgtspējīgai motivācijai.

Konkurētspējīgs atalgojums joprojām ir viens no galvenajiem faktoriem, kas ietekmē darbinieku izvēli pievienoties jaunam uzņēmumam vai palikt esošajā. Pētījumi apliecina, ka taisnīgs un caurskatāms atalgojuma modelis ir svarīgs gan motivācijai, gan lojalitātei. Mercer “Global Talent Trends 2024” ziņojumā norādīts, ka 64% darbinieku sagaida taisnīgu un konsekventu atalgojumu kā svarīgāko faktoru no darba devēja puses. Vienlaikus pieaug arī pieprasījums pēc elastīgām atalgojuma sistēmām – piemaksām, bonusiem un iespējām nopelnīt atkarībā no darba snieguma. Mūsdienu darbinieki sagaida, ka atalgojums būs cieši saistīts ar viņu ieguldījumu un sasniegtajiem rezultātiem. Tāpat aug darbinieku novērtējums par individuāli pielāgotām atlīdzības paketēm, kas papildus pamatalgai ietver arī sociālās garantijas, veselības apdrošināšanu, papildus brīvdienas un iespējas attīstīt prasmes. Dati rāda, ka šāda pieeja būtiski ietekmē darbinieku lojalitāti, jo ļauj viņiem justies novērtētiem un redzēt skaidru saikni starp ieguldīto darbu un ieguvumiem. Tas kļūst par būtisku instrumentu talantu noturēšanā, īpaši augstas konkurences apstākļos.

Lai atalgojums būtu konkurētspējīgs un darbinieki “neskatītos uz citiem darba piedāvājumiem”, darba devējiem būtu vēlams apzināties kāda ir darba tirgus situācija un kādas algas piedāvā līdzvērtīgos amatos, negaidot, kad darbinieki nāks ar ziņām par citiem darba piedāvājumiem. Ir iespēja to pašiem veikt, regulāri sekojot līdzi aktualitātēm, vai arī piesaistīt konsultāciju uzņēmumus, kas veiks izpēti tieši konkrētās organizācijas uzdevumā.

Papildus pieaug nepieciešamība pēc caurspīdīga atalgojuma modeļa un taisnīgas atlīdzības sistēmas. Lai arī caurspīdīga atalgojuma politika veicina uzticēšanos, taisnīguma sajūtu un var uzlabot darbinieku motivāciju, pētījumi norāda arī uz iespējamiem negatīviem blakusefektiem, ja tā tiek ieviesta bez pietiekamas sagatavošanās vai skaidra konteksta. Saskaņā ar Harvard Business Review publikāciju (HBR, 2022) darbinieku piekļuve atalgojuma datiem var arī palielināt neapmierinātību, pat ja viņu atalgojums ir objektīvi atbilstošs vai augsts. Tas notiek tāpēc, ka cilvēkiem ir tendence salīdzināt sevi ar citiem – īpaši kolēģiem, kuri saņem vairāk. Bez konteksta par atalgojuma veidošanās principiem šīs salīdzināšanās izraisa netaisnīguma sajūtu, kas var ietekmēt morāli un samazināt produktivitāti. Turklāt, ja atšķirības starp algām tiek atklātas, bet netiek izskaidrotas, tas var radīt iekšējus konfliktus, īpaši starp līdzvērtīgu amatu darbiniekiem. Tādēļ noteikti jāņem vērā, ka caurspīdība ir laba un veicina piederības sajūtu organizācijai, bet tā ir efektīva tikai tad, ja komunikācija par to ir godīga, atvērta un detalizēta, visiem darbiniekiem organizācijā saprotot atalgojuma politiku un tās principus kā tādus.

Arvien vairāk darbinieku ir sapratuši, ka alga vairs nav galvenais motivātors. Lai gan taisnīgs atalgojums ir būtisks, daudzi darbinieki meklē papildus vērtības savā darba vietā, piemēram, profesionālās izaugsmes iespējas, elastīgu darba laiku, pozitīvu darba vidi un vērtību saskaņotību. Toties uzņēmumi arvien vairāk pāriet uz personalizētu darbinieku pieredzi un cilvēkcentrētu pieeju, kur galvenā loma ir ne tikai atalgojumam, bet arī emocionālajai pieredzei darbā.

Lai motivētu darbiniekus, kuriem alga vairs nav galvenais stimuls, uzņēmumiem jāievieš dažādi nemateriāli motivācijas veidi. Piemēram, McKinsey & Company2023. gada ziņojumā uzsvērts, ka darba un privātās dzīves līdzsvars, elastīgs darba grafiks un iespēja strādāt attālināti ir kļuvuši par svarīgiem faktoriem darbinieku motivācijā un noturēšanā. Šie aspekti ļauj darbiniekiem labāk pielāgot darbu savām individuālajām vajadzībām, kas veicina lielāku apmierinātību un produktivitāti.​ Ļoti pozitīvi darbinieku iesaisti veicina arī jēgpilns darbs un iespēja ietekmēt uzņēmuma lēmumus. Darbinieki vēlas just, ka viņu darbs sniedz pozitīvu ietekmi un ka viņu viedoklis tiek novērtēts. Šāda pieeja ne tikai motivē darbiniekus, bet arī veicina inovācijas un uzņēmuma attīstību.​ Ņemot vērā šos aspektus, uzņēmumiem jāveido stratēģijas, kas ietver ne tikai finansiālus stimulus, bet arī rūpes par darbinieku labbūtību, profesionālo izaugsmi un pozitīvu darba vidi. Tas palīdzēs ne tikai noturēt esošos darbiniekus, bet arī piesaistīt jaunus talantus.

Balstoties uz savu pieredzi, varu apgalvot, ka ļoti vērtīgi darbinieku motivātoru un preferenču noteikšanā ir izmantot zinātnē un datos balstītus novērtējumus, kā, piemēram, Hogan Assessments motīvu, vērtību un preferenču izpētes (MVPI) testu, lai saprastu, kas tiešām motivē konkrēto cilvēku – jo ne visus motivē alga un ne visus motivē publiska atzinība. Saprotot darbinieku galvenos motivātorus, ir iespēja plānot ilgtermiņa attīstību, piemēram, ja darbinieks grib būt vadošās pozīcijās un uzņemties līdera lomu – plānot laicīgi kā darbinieku var mērķtiecīgi virzīt uz šādiem amatiem. Toties, ja darbinieku nemotivē nauda, bet viņš vai viņa strādā pārdošanas jomā – varbūt tā nav īstā vieta, un tādēļ darba rezultāti nav tik labi un tādēļ darbinieks ir neapmierināts?!

Z paaudzei ienākot profesionālajā vidē, viņi ne tikai aizpilda speciālistu amatus, bet arī ieņem vadības pozīcijas, nesot līdzi svaigas perspektīvas un jaunas prasības. Z paaudze strauji kļūst par nozīmīgu spēku darba tirgū. Kā pirmā paaudze, kas pilnībā uzaugusi digitālo tehnoloģiju laikmetā, viņu pieeja darbam, līderībai un vadībai būtiski atšķiras no iepriekšējām paaudzēm. Šai paaudzei, ieņemot vadības pozīcijas, uzņēmumiem būs jāpielāgojas jaunām domāšanas un darbības pieejām.

Izpratne par to, kas motivē Z paaudzi, ir būtiska jebkurai organizācijai, kas vēlas attīstīt veiksmīgus jaunos līderus un veicināt ilgtermiņa darba attiecības. Galvenie motivātori ietver:

Mērķis un ietekme: Z paaudze ir motivēta veikt darbu, kas atbilst viņu personīgajām vērtībām un sniedz iespēju radīt nozīmīgu ietekmi uz sabiedrību. Būtiski ir izprast, ko tieši šis paaudzes darbinieks vēlas, lai iespēju robežās varētu atrast labāko atbilstību darba satura un darba lomas kontekstā.

Karjeras attīstība un izaugsme: Nepārtraukta mācīšanās un attīstība ir būtiska Z paaudzes darbiniekiem. Viņi meklē iespējas prasmju attīstībai un izaugsmes potenciālu organizāciju iekšienē. Tas nozīmē, ka nav nepieciešams visu laiku sniegt iespēju apmeklēt kursus vai mācības – šī ir paaudze, kam var uzticēt veikt vēl nezināmas lietas, dot iespēju attīstīties un pilnveidoties caur praksi.

Darba un personīgās dzīves līdzsvars: Atšķirībā no iepriekšējām paaudzēm, Z paaudze augstu vērtē veselīgu līdzsvaru starp darbu un personīgo dzīvi. Elastība darba organizācijā, piemēram, attālināts darbs vai elastīgi darba laiki, ir izšķiroši, lai saglabātu viņu iesaisti ilgtermiņā. Ja organizācija ir atgriezusies uz klātienes darbu, neveiciet “minūšu uzskaiti”, kad cilvēks ir darbā – sniedziet elastību laikā un uzticieties, bet pieprasiet arī rezultātu un atbildības uzņemšanos.

Atzinība un autonomija: Liela daļa no šī paaudzes sagaida atzinību par savu ieguldījumu, novērtē iespēju pieņemt lēmumus. Darbinieki ar līderības potenciālu vēlas vadīt savas komandas pēc saviem ieskatiem nevis pēc citu paaudžu norādījumiem.

Vadītāju un līderu viens no būtiskākajiem uzdevumiem ir motivēt darbiniekus, kas veicina darbinieku zināšanu, prasmju un spēju izmantošanu darba sniegumā un rezultātu sasniegšanā. Bet tas ir ļoti sarežģīts un atbildīgs uzdevums (Stamov-Romangel, 2016). Pie tam vadītājs darbinieku motivāciju var gan palielināt, gan samazināt, tādēļ tieši vadītājs ir viens no galvenajiem faktoriem, kas ietekmē darbinieku motivāciju un iesaisti. Efektīvs vadītājs ne tikai nosaka uzņēmuma stratēģiju un mērķus, bet arī rada vidi, kurā darbinieki jūtas novērtēti, iesaistīti un iedvesmoti sasniegt augstākus rezultātus. Viens no būtiskākajiem aspektiem ir spēja skaidri komunicēt uzņēmuma vīziju un katra darbinieka lomu tās sasniegšanā. Līderis, kurš izrāda uzticību saviem darbiniekiem, sniedz regulāru atgriezenisko saiti un veicina profesionālo izaugsmi, spēj radīt lojālu un motivētu komandu.

​Pētījums, ko veica Kērtinas Universitāte (Curtin University), atklāja, ka vadītāji, kuri īsteno aktivitātes, lai padarītu darbu motivējošāku un aizraujošāku saviem darbiniekiem, biežāk sasniedz labākus darba rezultātus. Tai skaitā ļoti būtisku lomu spēlē arī veiksmīga darba plānošana, uzticēšanās darbiniekiem un iespēja darbiniekiem pieņemt pašiem savus lēmumus, kas ilgtermiņā sniedz labākus rezultātus, lielāku darbinieku apmierinātību ar darbu un augstāku motivāciju (Knight, 2019). Citā pētījumā 2023. gadā par vadītāju ietekmi uz darbinieku motivāciju, ko veica Valdena Universitāte (Walden University), tika iegūti vairāki secinājumi (Hussien, 2022):

Atbalsts un empātija: vadītāji, kuri sniedz atbalstu, izrāda empātiju un nodrošina darbiniekus ar nepieciešamajiem resursiem, veicina to iesaisti un apmierinātību ar darbu. Uzticēšanās un laba sadarbība, veicina organizācijas panākumus ilgtermiņā.

Atzinība: vadītāji, kuri regulāri atzīst un apbalvo darbinieku sniegumu, palielina motivāciju un veicina arī augstāku darba sniegumu.

Komunikācija: atklāta un godīga komunikācija starp vadītāju un darbinieku veicina savstarpējo uzticēšanos un pozitīvu darba vidi, kas arī paaugstina motivāciju.

Izaugsmes iespējas: vadītāji, kuri piedāvā darbiniekiem profesionālas attīstības iespējas, veicina to apmierinātību, paaugstina motivāciju un samazina darbinieku mainību organizācijā.

Individuāla pieeja: vadītāji, kuri pielāgo motivācijas veicināšanas stratēģijas atbilstoši individuālajām darbinieku vajadzībām, spēj efektīvāk veicināt produktivitāti un darbinieku motivāciju.

Darbinieku motivācija ir kļuvusi daudzpusīgāka, un tā vairs nav atkarīga tikai no augsta atalgojuma. Darbinieki arvien vairāk novērtē darba un dzīves līdzsvaru, elastību un iespēju strādāt attālināti, kā arī darbus, kas ir nozīmīgi un saskan ar viņu personīgajām vērtībām. Šie faktori kļūst par galvenajiem motivācijas elementiem mūsdienu darba tirgū. Papildus uzņēmumiem jāpielāgo motivācijas stratēģijas, lai tās atbilstu katra darbinieka individuālajām vajadzībām un vērtībām.

Motivācijas veicināšana darba vietā ir komplekss process, kas prasa vadītāju aktīvu iesaisti un pielāgošanos darbinieku vajadzībām. Lai nodrošinātu ilgtermiņa organizācijas panākumus, vadītājiem ir jābūt ne tikai līderiem, bet arī mentoriem un atbalsta sniedzējiem, jo vadītāju empātija un atbalsts ir būtiski, lai radītu darba vidi, kur darbinieki jūtas novērtēti un motivēti. Vadītājs, kurš spēj pielāgoties un motivēt, veido ne tikai spēcīgu komandu, bet arī palīdz uzņēmumam sasniegt ilgtermiņa panākumus.

Izmantotais literatūras saraksts:

1.   Deloitte. (2021). Understanding Generation Z in the Workplace. 

2.   Deloitte Insights. (2023). Understanding Generation Z in the Workplace. 

3.   Hogan Assessments. (bez datuma). Motives, Values, Preferences Inventory. 

4.   Hogan Assessments. (2024). Job Satisfaction: What Is a Dream Job, Anyway?

5.   Hogan Assessments. (2024). Managing Gen Z: Leadership Style & Generational Differences. 

6.   HOGAN Assessments. (2024). Managing Gen Z. 

7.   Hussien, S. I. (2022). Corporate managers’ strategies to increase employee motivation (Doctoral dissertation). Walden University.

8.   Knight, C. (2019, October 2). Managers play important role in motivating their employees at work. Curtin University. 

9.   Kantar Latvia. (2025). Latvijā iezīmējas darbinieku piesaistības rādītāja stabilizācija. Kantar Latvia.

10.   McKinsey & Company. (2023). The State of Organizations 2023. McKinsey & Company. 

11.   Mercer. (2024-2025). Global Talent Trends 2024-2025.

12.   Smith, J. (2022, August). The Unintended Consequences of Pay Transparency. 

13.   Stamov-Romangel, L. (2016). Leadership and Motivation. 

14.   Truncale, J. (2025, January 17). Five generations in the workforce: The impact of Gen Z on business transformation. World Economic Forum.