Pāreja uz jaunu vadību: Padomi jaunajiem uzņēmumu vadītājiem

Nesen Hogan Assessments podkāstā “The Science of Personality” vadītāji Ryne Sherman (PhD), un Blake Loepp sarunājās ar Ty Wiggins (PhD), kurš vada izpilddirektoru un augstākās vadības pārejas atbalsta un pielāgošanās procesu uzņēmumā “Russell Reynolds Associates”. Viņš ir arī grāmatas “The New CEO: Lessons from CEOs on How to Start Well and Perform Quickly (Minus the Common Mistakes)” autors.

Wiggins nolēma sarakstīt šo grāmatu, jo izpilddirektoru un augstākās vadības pielāgošanās jaunajiem amatiem ir samērā maz pētīta tēma. Lai izprastu šo procesu, viņš intervēja 35 jaunus izpilddirektorus.

Lasiet tālāk, lai uzzinātu galvenos mērķus, kas jāsasniedz pirmo sešu mēnešu laikā, kādas personības īpašības palīdz gūt panākumus un kādi trīs faktori var noteikt jauna izpilddirektora veiksmīgu vai neveiksmīgu iejušanos amatā.

Pirmās 90 līdz 100 dienas jaunajam vadītājam bieži tiek pārvērtētas attiecībā uz to, cik lielu ietekmi tas var atstāt šajā periodā. Ty iesaka šo laiku izmantot, lai klausītos, mācītos un izvairītos no būtiskām kļūdām, nevis tūlītēji veiktu lielas vai radikālas izmaiņas.

Viena no galvenajām prioritātēm pirmajos sešos mēnešos, īpaši pirmo reizi strādājot par uzņēmuma vadītāju, ir objektīvi novērtēt uzņēmuma patieso stāvokli.

Kad Ty jautāja izpilddirektoriem, kas viņus visvairāk pārsteidza pirmajos mēnešos, viena no biežākajām atbildēm bija: “Uzņēmuma reālais stāvoklis bija negatīvs pārsteigums – tas neatbilda sākotnējām cerībām.”

Papildu prioritātes pirmajā pusgadā ietver:

• Nodrošināt augstākās vadības komandas vienotību un kopēju mērķu sasniegšanu;
• Attiecību veidošanu ar valdi, padomi vai īpašniekiem, lai iegūtu atbalstu;
• Uzņēmuma kultūras izpratnes iegūšana.

“Lielākā nožēla vienmēr ir par to, ka “Es būtu varējis ātrāk pieņemt lēmumus par vadības komandu,” saka Ty. Pareizās komandas izveide ir būtiska izpilddirektora spējai veikt pārmaiņas un sasniegt rezultātus.

Saskaņā ar The New CEO datiem:

• Vidēji paiet 2,8 mēneši līdz jaunais izpilddirektors veic pirmo izmaiņu vadības komandā.
• 9,2 mēneši līdz komanda tiek pilnībā nokomplektēta.
• 11 līdz 14 mēneši līdz komanda tiek uzskatīta par īpaši efektīvu.

Bieži sastopama kļūda ir koncentrēties tikai uz pareizo cilvēku piesaisti, bet nenovērtēt komandas attīstību. Ty uzsver: “Ja izpilddirektori jau sākumā ieguldās komandas attīstībā, viņi ātrāk sasniedz augstu veiktspēju.”

Jaunie izpilddirektori arī bieži nenovērtē savu lomu organizācijas kultūras veidošanā. Agrāk viņi bija daļa no vadības komandas un ietekmēja kultūru, bet tagad viņiem jākļūst par uzņēmuma kultūras simbolu.

Šie vidējie rādītāji bieži vien neatbilst izpilddirektoru un to vadības cerībām par to, cik ilgs laiks ir nepieciešams, lai izveidotu efektīvu augstāko vadītāju komandu. “Tas pastiprina iespēju izpilddirektoriem jau laikus izmantot psihometriskos datus un novērtējumus, lai iegūtu objektīvu priekšstatu par indivīdu spējām un potenciālu,” teica Ty.

Uzņēmuma vadītājiem jo īpaši ir jāmaina domāšanas veids saistībā ar viņu jauno lomu kultūras veidošanā. Agrāk, būdami daļa no augstākā līmeņa vadītāju komandas, viņi bija kultūras nesēji, bet tagad, būdami uzņēmuma vadītāji, viņi ir organizācijas kultūras priekšgalā. Jaunajiem CEO arī jāapzinās, ka organizācijas kultūras maiņa prasa ilgu laiku, daudz vairāk nekā pirmos sešus mēnešus.

Lai jaunais izpilddirektors būtu veiksmīgs, viņam jābūt labai spriestspējai, īpaši attiecībā uz riska faktoriem.

“Izpilddirektoram ir jāpieņem tādi lēmumi, kurus tikai viņš vai viņa var pieņemt,” skaidro Ty. “Viņu vērtēs nevis rītdien, bet pēc diviem, trim vai pat desmit gadiem.”

Izpilddirektoriem ir pastāvīgi jāmācās. Tas, cik ātri un viegli viņi apgūst jaunas zināšanas, ietekmē viņu ilgtermiņa panākumus. Mācīšanās spējai svarīga loma ir arī pieticībai – vai izpilddirektors spēj mācīties no dažādiem cilvēkiem, vai arī viņš mēdz pieņemt, ka jau zina visu? Apzināšanās, ka viņam nekad nebūs visas atbildes, palīdz saglabāt zinātkāri un atvērtu prātu.

Pirmo reizi ieņemot CEO amatu, būtiska ir arī empātija pret organizāciju un izpratne par trauksmi, ko izraisa vadības maiņa. “Jums jāizrāda empātija pret cilvēkiem, kuri iepriekš ieņēmuši šo vadošo amatu, un centīgi strādājuši ar vislabākajiem nodomiem organizācijas labā,” saka Ty.

Galvenais izaicinājums ir pārvarēt stresu un lielās cerības, kas saistītas ar jauno uzņēmuma vadītāja amatu. Tas, kā uzņēmuma vadītājs spēj tolerēt stresu, var ietekmēt viņa efektivitāti pārejas posmā. Jaunie izpilddirektori bieži izjūt spiedienu ātri pierādīt sevi. “Spiediens būt pareizajai izvēlei ir ļoti augsts,” saka Ty. Taču šis spiediens var strādāt pret viņiem, jo pirmajos mēnešos viņiem vajadzētu koncentrēties uz uzņēmuma iepazīšanu, nevis pieņemt pārsteidzīgus lēmumus.

Pirmo reizi izpilddirektora amatā esošie var būt tendēti meklēt tās problēmas, kuras viņi sagaidīja atrast, nevis objektīvi novērtēt patieso uzņēmuma stāvokli. Viens no šī spiediena simptomiem ir biežu, īsu sapulču rīkošana. Savukārt pieredzējušāki izpilddirektori dod priekšroku garākām (1,5 līdz 3 stundu) sapulcēm, lai padziļināti iepazītu savu komandu un uzņēmuma kultūru. Tāpēc jaunajiem uzņēmuma vadītājiem vajadzētu atturēties no pārsteidzīgu secinājumu izdarīšanas un saglabāt zinātkāru attieksmi pret organizāciju.

Jebkurš uzņēmuma vadītājs vai vadītāja kādreiz ir bijuši pirmo reizi šajā amatā. Šie trīs faktori būtiski ietekmē viņu pāreju:

1. Iekšējā vai ārējā pēctecība – Vai jaunais CEO nāk no uzņēmuma iekšienes vai ārpuses? “Iekšējie” vadītāji labi pārzina uzņēmuma darbību un kultūru, taču var saskarties ar grūtībām vadīt savus bijušos kolēģus. “Ārējie” vadītāji nāk ar svaigu skatījumu, tomēr viņiem var būt nepieciešams ilgāks laiks, lai iepazītu uzņēmumu un nostiprinātu savu reputāciju.
2. Aizejošais uzņēmuma vadītājs – Kāda ir bijušā vadītāja loma pēc amata atstāšanas? Ja viņš paliek uzņēmumā kā padomes priekšsēdētājs, valdes loceklis vai akcionārs, tas ietekmē viņa iesaisti un pielāgošanos jaunajam amatam. Tāpat arī tas, vai bijušais vadītājs tiek uztverts kā varonis vai kā neveiksminieks, var būtiski ietekmēt jaunā vadītāja darbības sākumu.
3. Uzņēmuma stāvoklis – Vai bizness ir veiksmīgs vai piedzīvo grūtības? Uzņēmuma finansiālais un stratēģiskais stāvoklis nosaka rīcības tempu, lēmumu pieņemšanu ar ierobežotu informāciju, pastāvīgu pielāgošanos un spiedienu no augstākās vadības puses.

Uzņēmuma vadītāja loma ir izolēta, tāpēc stiprs atbalsta tīkls ir kritiski svarīgs. Bez ciešām attiecībām ar vadības komandu uzņēmuma vadītāja lēmumi un veiktspēja var pasliktināties. “Kad kļūsti par izpilddirektoru, ja tev nav atbilstoša atbalsta, var iestāties vientulība,” saka Ty.

Viņš iesaka jaunajiem CEO pieņemt šo lomu ar pieticību un apzināties, ka viņi nekad nebūs pilnībā sagatavoti. “Būs pārsteigumi. Būs sarežģījumi.” saka Ty. Taču, ja vadītāji būs gatavi mācīties, pielāgoties un attīstīt savu komandu, viņi var veiksmīgi pāriet jaunajā lomā un nodrošināt uzņēmuma panākumus. “Tas būs citādāk, nekā jūs gaidījāt, tāpēc neesiet šokēti,” viņš piebilst.

Izmantotā iteratūra:

1.     https://www.hoganassessments.com/blog/leadership-transitions-advice-new-ceos/